1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:
розробку принципів і методики проведення атестації;
видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);
підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).
2. Проведення атестації:
атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;
атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;
аналізуються результати;
проводяться засідання атестаційної комісії.
3. Підведення підсумків атестації:
аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;
підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;
затвердження результатів атестації.
Аналіз результатів атестації включає: 1) оцінку праці, 2) оцінку персоналу, 3) зведення й обробку даних, 4) співбесіди за результатами атестації.
1) Оцінка праці — це виявлення працівників:
не задовольняючим стандартам праці;
задовольняючих стандартам праці;
істотно перевищуючих стандарти праці.
2) Оцінка персоналу припускає:
діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;
зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);
виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;
оцінку перспектив ефективної діяльності;
оцінку росту;
ротацію.
3) Зведення й обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:
складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;
виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);
виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного проведення);
готуються рекомендації з використання даних атестації
4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації[7].
Аудит і контролінг персоналу дозволяє керівництву фірми знати про ступінь його підготовленості, а також, застосовуючи регулярно аудит і контролінг персоналу, керівництво зможе вчасно відправити персонал на навчання. Аудит персоналу на підприємстві проводиться індивідуально. Аудит і контролінг персоналу організації не допустить роботи некомпетентного співробітника.
Аудит відділу персоналу, а також оперативний аудит персоналу, аудит лояльності персоналу і аудит найму персоналу всі ці дії дозволять керівництву фірми мати професійний штат. Контролінг персоналу підсилить цю можливість.
Оцінка персоналу незамінний інструмент управління кадровим ресурсом компанії, який дозволяє вирішувати наступні задачі:
- оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії
- оцінка готовності співробітника до просування на нову посаду
- аудит професійних характеристик співробітників (зокрема управлінський аудит, аудит в області продажів, аудит адміністративно-технічного персоналу)
- виявлення сильних і слабких сторін співробітників і кандидатів
- оцінка сумісності співробітників
- визначення потреби персоналу в тренінгах і навчанні
- розробка рекомендацій по ефективному управлінню персоналом і введенню співробітників в посаду
- оцінка інтелектуального потенціалу співробітників і кандидатів
- формування ефективної команди
Виявити проблему, пов’язану з людськими ресурсами підприємства, і знайти шлях вирішення цієї проблеми – основна задача кадрового аудиту – незалежної оцінки кадрового ресурсу підприємства і його потенціалу.
Кадровий аудит може бути частиною комплексу заходів, покликаних оцінити господарсько-фінансову діяльність підприємства, але може проводитися і самостійно.
В ході проведення кадрового аудиту визначається рівень відповідності співробітників займаним посадам, оцінюються особистісні якості, дається характеристика окремим працівникам. Крім того, проводячи такий аудит, можна виявити існуючі в колективі формальні і неформальні групи, їхніх лідерів, діагностувати соціально-психологічний клімат в організації, створити паспорти робочих місць і т.д. У результаті керівник може одержати масу корисної інформації, наприклад: хто є джерелом напруги в колективі, чи використовуються можливості працівників з максимальною повнотою, і взагалі, чи варта їхня робота тих грошей, що їм платять.
Кадровий аудит – це незалежна (зовнішня) оцінка кадрового ресурсу підприємства.
Кадровий аудит особливо корисний при [65]:
купівлі підприємства;
злитті компаній;
реконструкції системи управління персоналом;
вливанні великої кількості нових кадрів;
бажання оптимізувати роботу філій компанії;
вирішенні питання про підвищення кваліфікації «старих» співробітників чи залученні нових працівників;
необхідності скоротити штат співробітників;
дефіциті ентузіазму в співробітників, що хронічно виконують свої посадові обов’язки «абияк»;
конфліктній атмосфері всередині підприємства, що негативно впливає на бізнес.
Після проведеної перевірки кваліфіковані аудитори персоналу повинні надати замовнику звіт, що містить ретельний аналіз проблем а також чіткий перелік необхідних засобів і методик роботи з персоналом, виконання яких з великою імовірністю приведе до вирішення виниклих проблем.
Якщо для українських підприємств кадровий аудит – поки дивина, то для працюючих в Україні західних компаній з безліччю філій – звична процедура. Справа в тому, що для головного офісу аудит персоналу – майже чи не єдиний спосіб стежити за роботою філій, розкиданих в інших країнах.
Головна функція аудита в таких організаціях – контролююча.
Звіти про проведені аудити в українській філії, для західних топ-менеджерів – це основне джерело інформації про тутешній персонал. Тому кадровий аудит проводиться регулярно, як правило, не рідше одного разу в рік. Співробітники готуються до нього заздалегідь, знаючи напевно, що після цієї процедури 4050% фахівців будуть переведені на інші посади, причому нове крісло не обов’язково буде рівнозначне попередньому. За результатами кадрового аудита будь-який начальник відділу може стати рядовим співробітником (з відповідною зарплатою), а директор департаменту, чи приміром, зам. директора усієї філії буде призначений на «почесну» посаду керівника відділу господарського забезпечення. Уявіть, що почуває людина, яку за результатами тестів та експертних оцінок, м’яко кажучи, перевели на іншу посаду, і вона стала одержувати не $2000, а $400.
Тому важливо заздалегідь готувати персонал до можливості кадрових переміщень. Щоб працівникам легше було переносити подібні стреси, у західних компаніях регулярно проводять спеціальні тренінги.
У більшості випадків профпридатність співробітників визначають за допомогою тестування та експертної оцінки їх діяльності, практикується бізнес-тестування з застосуванням комп’ютеризованих методик.
Якщо фірма вкладає гроші в навчання персоналу (оплачує курси вивчення іноземних мов, замовляє дорогі тренінги, провадить навчання за кордоном і т.д.), у кадрових аудиторів з’являється ще одна задача – вони повинні з’ясувати, пішли на користь вкладені в розвиток персоналу гроші, чи ні. З цією метою під час проведення кадрового аудита співробітникам влаштовують перевірку отриманих знань і навичок. Якщо результати «іспиту» не влаштовують керівників, співробітнику прийдеться відшкодувати організації вартість свого навчання на тренінгах, семінарах, курсах іноземних мов.
Організаційно-кадровий аудит — це оцінка відповідності структурного та кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку з метою підготовки і прийняття стратегічних рішень на перспективу. Оцінка здійснюється в трьох аспектах:
кадрові процедури — кадрова політика організації;
структура організації — співвідношення та ієрархія основних елементів, міра жорсткості, гнучкості організаційної конфігурації;
кількісні та якісні характеристики персоналу.
Менеджер з персоналу, який проводить кадровий аудит, повинен чітко знати, які процеси і з якою ефективністю проводяться в організації. Основні кадрові процеси та напрями аудиту показані в таблиці 1.2.
Аудит кадрового стану і кадрового потенціалу дає змогу виявити:
рівень кадрового забезпечення і потреб у персоналі;
потреби в професійному розвитку;
стиль управління;
соціально-психологічний клімат;
інноваційний потенціал;
основні фактори супроти змін;
розподіл персоналу в організації.
Організаційно-кадровий аудит повинен сприяти вирішенню питання ефективного формування й використання трудового потенціалу персоналу, його відповідності стратегії, створенню сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Таблиця 1.3
Основні кадрові процеси та відповідні напрями кадрового аудиту
Висновки розділу 1
Кадрова стратегія XXI сторіччя включає два вихідних елементи: наміру і напрямку[8].
Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному високо конкурентному середовищі — нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі:
1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;
2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності працівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші — розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, що доповнює органічно інші конкурентні стратегії корпорації[9].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
