У нижній частині таблиці кола із суцільним контуром відображають передбачувані довгострокові позиції компанії в п'яти СЗХ. За прогнозом, попит на металеві скріпки на внутрішньому ринку Росії скоротиться, тому фірма не буде розглядати даний напрямок своєї діяльності як перспективне й підтримувати свій високий конкурентний статус (СЗХ-1). Ринок гелієвих ручок країн ближнього зарубіжжя розшириться й перейде у фазу зрілості (СЗХ-2). Якщо фірма буде дотримуватися нинішньої збутової стратегії, вона збереже за собою частку ринку, а при збільшенні обсягу продажів збільшить цю частку й зміцнить свій конкурентний статус у даній зоні господарювання. Фірма прийняла радикальне рішення піти зі СЗХ-5: пожертвувати загасаючої, що не дає прибуток попитом закордонного ринку на металеві скріпки.

Як показують пунктирні кружки, фірма планує збільшити свою частку закордонного ринку пластикових скріпок і підняти свій конкурентний статус там зі слабкого до середнього (СЗХ-3), а на внутрішньому ринку - до високого (СЗХ-4).

Після того як рішення по наявним СЗХ прийняті, стає очевидно, що, якщо не займатися розширенням набору, через десять років фірма почне губити доходи, тому що зона господарювання 2 перейде в стадію спаду, від зони 1 прийде відмовитися, а привабливість зони 4 навряд чи буде зростати. Керівництво вирішує, що через десять років варто доповнити набір іншими СЗХ: у фазі зародження й у першій фазі росту.

Рис. 1.5. Таблиця оцінки положення СЗХ компанії

Ці зони позначені пунктирними кружками. У них фірма претендує на значну частку ринку. В обох зонах загальні розміри ринків повинні бути невеликими, щоб фірма могла розраховувати, що вона придбає в них досить сильні конкурентні позиції.

Про конкурентні характеристики даних СЗХ фірмі поки нічого не відомо: ні про види продукції, що підлягають розробці, ні про ринки й технології, які має бути освоїти. Але необхідність освоєння нових напрямків діяльності (СЗХ-6 і СЗХ-7) визначена досить конкретно, щоб керівництво фірми приступилося до вивчення ситуації й плануванню майбутнього розвитку компанії.

Даний приклад ілюструє принцип балансування набору по двох параметрах (ближня й далека крапки в часі). Великі фірми, що розташовують більшим штатом співробітників, можуть організувати балансування набору по багатьом параметрам і вести цю роботу безупинно, оцінюючи вплив на результати діяльності компанії різних наборів СЗХ.

Балансування набору СЗХ, що перебувають у різних фазах життєвого циклу, здійснюється поетапно, і всі дані заносяться в матрицю балансу життєвих циклів (рис. 1.5).

1. Оцінюється привабливість кожної СЗХ і конкурентний статус фірми в даній зоні в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

2. Всі СЗХ розподіляються між відповідними клітками короткострокового й довгострокового блоків таблиці (як показане на рис. 1.6). Розмір кола відповідає масштабам ринку, заштрихований ділянка - частці фірми на ринку.

3. Оцінюються обсяги продажів і прибутків, на які може розраховувати фірма в кожної СЗХ, і стратегічні капіталовкладення, необхідні на відповідній фазі життєвого циклу для забезпечення планованого обсягу продажів.

Рис. 1.6. Матриця балансу життєвих циклів

4. Підсумуються обсяги продажів і прибутків по СЗХ, що перебуває в одній фазі життєвого циклу, і результати фіксуються у верхніх осередках кліток («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому й довгостроковому. Провадиться додавання по горизонталі, і отримані суми вписуються в останні осередки кліток кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всім СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі).

5. Визначаються контрольні показники обсягів продажів і прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться в нижні осередки («контрольні показники») відповідних кліток. Якщо екстраполяційні показники є прогнозними й показують, на що може розраховувати фірма в тієї або інший СЗХ при збереженні проведеної відносно даної зони політики, то контрольні цифри показують, що фірма хоче одержати від даної СЗХ, і залежать у першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремлінь найбільш впливової групи акціонерів.

6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажів і прибутку по всіх стратегічних зонах господарювання (ці дані вносяться в рядок «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як плановані в цей час капіталовкладення повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати по кожної СЗХ у кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показникам обсягів продажів і прибутків; набір СЗХ у цілому повинен розвиватися безупинно; необхідно мати забезпечення для всіх знову з'являються СЗХ (нерідко нерентабельних), щоб тим самим гарантувати подальший ріст компанії; необхідно розташовувати достатніми ресурсами в першій і другій фазах росту, щоб забезпечити ріст прибутків. Дані по рядку «Капвкладення» підсумуються. Показник екстраполяційних капвкладень і контрольний показник капвкладень рівняються між собою.

7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми по рядках капіталовкладень рівняються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вище доступних ресурсів, варто повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни в наборі СЗХ. Можливе скорочення одних СЗХ, розширення інших, догляд з нині існуючих, а також визначення контрольних цифр масштабів і рентабельності для тих нових СЗХ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їхніх життєвих циклів.

Здійснюючи балансування набору СЗХ, варто виходити з того, що далеко не всі доповнення прийде робити у фазах зародження й росту. Фірма, що вже вклала дуже великі кошти в СЗХ, що перебувають у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, що вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу для припливу готівки.

1.4 Оцінка стратегічної гнучкості

У зв'язку з ростом нестабільності зовнішнього середовища в 80-і роки минулого сторіччя більшість фірм зштовхнулося із проблемою стратегічної уразливості й усвідомило необхідність її оцінки для розробки адекватних мір самозахисту.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17