Быстрые изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию “футурошока(”, который может разрушить организацию.

Международные факторы.

Если фирма действует на международном рынке, то её руководство обязано постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменая стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний1”.

Факторы конкуренции.

Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы(:
1. “Что движет конкурентом?
2. Что делает конкурент?
3. Что он может сделать?”
В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента:
1. Анализ будущих целей конкурента;
2. Оценка текущей стратегии конкурента;
3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
4. Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре вопроса:
1. Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чём уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.
Часто социальные факторы создают проблемы для организаций.
“Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде1”.

Перечень внешних опасностей и возможностей.

При помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается. (пример в таблице).
|Факторы |Взвешивание |Воздействие |
| |фактора |фактора |
|Экономические |+1х+20 |= +20 |
|Политические |+2х-10 |= -20 |
|Рыночные |+1х-20 |= -20 |
|Технологически|+4х+30 |= +120 |
|е | | |
|Конкурентные |+1х-20 |= -20 |
|Международные |+3х-30 |=-90 |
|Социальные |+4х+10 |= +10 |

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации (ПВОВ)1

После анализа перечня проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование.

Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон.
Для упрощения в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы
(бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Цель руководства—определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
3. Рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Исследование и разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков—самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга.

|“за” |“против” |
|Анализ финансовой деятельности |Из прошлого опыта часто |
|выявляет симптомы проблем |оказывается невозможным составить |
| |проекцию на будущее |
| Количественная оценка сильных и |Финансовые данные подвержены |
|слабых сторон фирмы имеет |субъективной интерпретацией |
|существенное значение | |
| Многие тенденции финансовой |Быстрые изменения в технологии, |
|деятельности действительно |рынках и экономике часто делают |
|являются устойчивыми |текущую финансовую информацию |
| |бесполезной |
|Цифры часто оказываются более |Анализ финансовой деятельности |
|определёнными, чем слова |никогда не проводится на данный |
| |момент. Он всегда отражает прошлое|

“За” и “против” анализа финансовой деятельности.1

Финансы/бухгалтерский учёт.

Анализ финансового состояния несёт пользу организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “…вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Эффективная планировка и хорошее оборудование в сочетании с активной позицией на рынке превращают неблагополучную фирму в прибыльную организацию”1.

Человеческие ресурсы.

|1. Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в |
|настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в |
|будущем? |
|2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? |
|3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему |
|вознаграждения? |
|4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих |
|должностей? |
|5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение |
|квалификации руководящих работников? |
|6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее |
|время? Если так, то почему? |
|7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей |
|системы оценки деятельности персонала? |
|8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников |
|путём использования кружков качества или участи работников в |
|управлении? |

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами.1
Часто источником многих проблем в организации являются сами её сотрудники.
Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
После анализа этих вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и предпринять корректирующие меры.
“Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации”1.

Культура и образ корпорации.

Культура корпорации—атмосфера или климат в организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Руководство использует эту культуру для привлечения работников определённых типов, для стимулирования определённых типов поведения.
Образ корпорации (имидж) как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.
Все факторы внутренней среды охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Все эти факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив.

Страницы: 1, 2, 3, 4