Концепция «Шесть сигм» может восполнить пробелы в концепции «Бережливое производство» как:

а) Концепция «Бережливое управление» не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех «Бережливого управления» во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции «Бережливое управление» недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т. д. Как раз об этом говорится в каждом учебнике по методологии «Шесть сигм».

б) Концепция «Бережливое управление» не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью — устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же «Шесть сигм» фокус на потребителей — ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции «Шесть сигм» DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define — определяй, Measure — измеряй, Analyze — анализируй, Improve — улучшай, Control — управляй.

в) В концепции «Бережливое управление» дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция «Бережливое управление» не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции «Шесть сигм».

В свою очередь «Бережливое производство» тоже восполняет проблемы «Шести сигм» такие как:

а) Дефекты — главная мишень концепции «Шесть сигм» — являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции «Бережливое управление» выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, «ложная экономия», заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; «многообразие» как результат применения неунифицированных элементов в процессах.

б) В концепции «Шесть сигм» не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства — с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции «Бережливое управление» анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением.

в) Набор инструментов концепции «Шесть сигм» ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии «Шесть сигм» проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma — проектирование для концепции «Шесть сигм»). В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией «Бережливое управление».

Все пробелы этих двух концепций и их дополнение приведены в таб. 6

Таблица 6- «Пробелы» в рамках концепции Lean Six Sigma

Из этой таблицы видно, что в концепции Lean Six Sigma ответы на вопрос «как организовать деятельность?» взяты из концепции «Шесть сигм», а на вопрос «что делать?» — в основном, из концепции «Бережливое управление». При этом концепция Lean Six Sigma использует объединенный набор измеряемых показателей (метрик) и объединенный набор методов и инструментов реализации совершенствования. Пример набора методов и инструментов, используемых в концепции Lean Six Sigma, приведен в табл. 7.

Таблица 7- Набор методов и инструментов для Lean Six Sigma

Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться следующих результатов:

·    снижение себестоимости продукции и услуг на 30-60%;

·    сокращение времени предоставления услуг до 50%;

·    сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;

·    повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%;

·    снижение стоимости проектных работ на 30—40%;

·    сокращение времени выполнения проектов до 70%.

Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление» с результатами концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведено на рисунке. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые ( рис.6).

Рисунок 6 – Графическое изображение концепции Lean Six Sigma

В каких случаях можно рассчитывать на такие результаты? Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах.

Первый признак — любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т. д.

Второй признак — недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс.

8. КОНЦЕПЦИЯ «ШЕСТЬ СИГМ» В КОМПАНМЯХ

«Всего через два года после запуска системы «Шесть Сигм» Motorola была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. За 10 лет после запуска программы «Шесть Сигм», т.е. в период с 1987 по 1997г. компанией достигнуты выдающиеся результаты, в том числе:

·          Пятикратное увеличение объемов продаж при 20-%ном годовом росте прибылей

·          Среднегодовые темпы роста цен на акции компании на уровне 21,3 %

·          Совокупная экономия от реализации программы «Шесть Сигм» в размере $ 14 млрд.

Корпоративные достижения Motorola стали результатом нескольких сотен отдельных мероприятий по совершенствованию в области проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес-единицах компании».

«Шесть Сигм – это принцип нашей работы в компании Дюпон (DuPont). 1,200 сотрудников компании сертифицированные «Черные Пояса» и 250 «Мастера Черного Пояса». Они положили начало нашим усилиям, но применение механизмов, методологий и мышления Шести Сигм теперь широко распространено. Новым направлением в Шести Сигмах для нас является увеличение количества проектов, приносящих больший доход. Более 1,300 таких проектов было реализовано в 2002 году, а в 2003 году количество таких проектов было удвоено».

«Мы уже девятый год применяем методологию Шести Сигм в компании Дженерал Электрик (General Electric), и это уже стало неизменной инициативой – «Шесть Сигм» – метод нашей работы. За последний год мы осуществили более 50,000 проектов в трех основных направлениях: работа с нашими клиентами, направленная на решение их вопросов; совершенствование внутренних процессов с тем, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами и увеличить доход; расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5