- Формирование целевых резервных фондов: фонда страхования ценового риска (на период временного ухудшения конъюнктуры рынка), фонда погашения безнадёжной кредиторской задолженности.
- Формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия: денежным активам и готовой продукции. Размер страховых запасов устанавливается в процессе нормирования оборотных активов.
- Нераспределённый остаток прибыли, полученной в отчётном периоде, также может рассматриваться как резерв финансовых ресурсов, направляемых на ликвидацию негативных последствий финансовых рисков.
Однако используя самострахование как приём снижения уровня риска, следует помнить, что страховые резервы во всех формах хотя и позволяют быстро возместить финансовые потери предприятия, но "замораживают" достаточно ощутимую сумму финансовых средств, в результате чего снижается эффективность собственного капитала, и усиливается его зависимость от внешних источников финансирования.
Предприятию необходима разработка стратегии финансового развития. Для этого необходимо провести распределение обязанностей среди сотрудников и преобразовать организационную структуру, чтобы в конечном итоге усовершенствовать механизм управления рисками.
Для выхода из сложившегося положения ЗАО "Александр" должно предпринять ряд мер, имеющих целью нейтрализовать риски и вывести предприятие из кризисной ситуации.
Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.
1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.
Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.
Одним из главных шагов должно быть совершенствование на предприятии риск-менеджмента. Организационная структура данного предприятия характеризуется чётким разграничение обязанностей среди её сотрудников, где каждый отвечает лишь за свой вид деятельности. При этом функцию управления риском берёт на себя высшее руководство (директор и заместитель директора), используя при этом личный опыт, а не помощь специалистов.
Управление рисками в ЗАО "Александр" должно осуществляться через все возможные структуры, что при правильном руководстве повысит общую эффективность управления фирмой. Таким образом руководителю следует создать на предприятии службу интерактивного риск-менеджмента, способную управлять организацией в условиях кризиса и взаимодействовать со всеми её структурными подразделениями. Так как в фирме отсутствуют собственные эксперты по видам рисков, директору необходимо поддерживать постоянные отношения готовности к сотрудничеству с ними, на неформальных условиях, контракта по графику или готовности к вызову. Этих помощников следует держать на условиях абонентской или договорной оплаты, а также снабжать материалами о состоянии дел на предприятии, даже несли всё идёт нормально.
Группа риск-менеджмента должна предоставлять руководству организации ежемесячный доклад о проделанной работе и выдавать следующую информацию:
- стоимость рисков: страховые премии, административные расходы, потери;
- историю изменения стоимости рисков;
- прогнозы потерь на будущие периоды;
- связь между расходами на риск-менеджмент и доходами фирмы;
- бенчмаркинг, т.е. сопоставление рисков данной фирмы с аналогичными показателями её конкурентов и лучшими достижениями в данной отрасли;
- процедуры, применяемые на предприятии для управления рисками;
- сопоставление целей и результатов риск-менеджмента.
Генеральной целью работы интерактивной службы риск-менеджмента является обеспечение достижения финансовой стратегии фирмы на долгосрочную перспективу.
Основная роль риск-менеджмента в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.
Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
- ускорения процесса выплаты дебиторской задолженности;
- уменьшение размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую предприятием продукцию;
- увеличение размера страховых финансовых запасов.
Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств, превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза риска потери платёжеспособности предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.
Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов. Такое сокращение связано с уменьшением объема инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином "сжатие предприятия".Сжатие предприятия должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов.
Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, достигается за счет следующих основных мероприятий:
- оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;
- сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);
- снижения уровня переменных издержек (включая сокращение вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);
- своевременной реализации неиспользуемого имущества.
Совершенствование мероприятий по работе с дебиторами:
- систематически определять срок просроченных остатков на счетах дебиторов и сопоставлять этот срок нормативными данными прошлых периодов;
- при возникновении проблем с получением денег необходимо получить залог на сумму, не меньшую, чем сумма на счёте дебитора;
- предложить скидку на реализуемый товар финансово надёжным покупателям за краткосрочную оплату продукции.
- взыскание долгов в судебном .
Совершенствование диверсификации видов хозяйственной деятельности ЗАО "Александр" и услуг предлагаемых другим организациям:
- Осуществление автотранспортных перевозок;
- Оказание услуг по складскому хранению;
- Предоставление разнообразных услуг по управлению и консалтингу своим клиентам.
Консалтинг – это консультирование производителей, продавцов, покупателей в сфере технологической, технической, экспертной деятельности.
Такими услугами могут быть:
- Услуги по исследованию и прогнозированию рынка абразивных материалов;
- Поиск оптимальных поставщиков товаров и услуг;
- Проведение переговоров с поставщиками товаров и услуг;
- Подбор оптимальных транспортных схем поставки товаров;
- Поиск инвесторов.
Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.
Одним из главных шагов совершенствования финансовой стратегии предприятия должен быть пересмотр ассортимента, выявление наиболее ходовых позиций и необходимых для закупки товаров. Не менее важным является пересмотр цен на товары. Что касается закупок товаров, то в данном случае необходимо ужесточить закупочную политику. Определить наиболее ходовые позиции в ассортименте можно путем анализа объемов продаж в денежном и натуральном выражении. Другой, более эффективный показатель – частота заказов данного товара, т.е. процент заказов, где этот товар присутствует. Для более точного анализа следует выделить наиболее крупных покупателей провести анализ их заказов на предмет выявления наиболее ходовых позиций. Именно их потребности в наибольшей степени должны влиять на формируемый ассортимент. Также можно использовать информацию агентов о запросах покупателей.
Прежде всего, необходимо провести анализ издержек и выявить нижний предел цен на товары. Этот нижний предел цен включает в себя затраты на транспортировку, хранение, складирование, фасовку, т.е. все, что непосредственно касается движения товара. Таким образом, мы формируем минимальную цену на товары.
Вторым шагом будет определение конкурентных цен на товар. Выявление в ассортименте ходовых товаров позволяет установить цены ниже конкурентных. В результате чего появляется инструмент привлечения покупателей. Цены на менее ходовые товары формируются исходя из общей рентабельности предприятия, т.е. цены устанавливаются так, чтобы скомпенсировать низкий уровень прибыли от товаров основного ассортимента.
Принцип такой политики в том, что покупатель, заказывая ходовые товары ориентируется на низкие цены, а цена остальных товаров в меньшей степени влияет на спрос. Комплекс разработанных мероприятий для ЗАО "Александр" позволит решить проблемы напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
