Для сотрудников наиболее значимым элементом, от которого зависит удовлетворенность работой, является четкость постановки целей. Это вполне объяснимо, поскольку одним из главных факторов увольнения персонала в первый год является именно тот факт, что они до конца не понимают порученные ими задания. Сотрудники должны знать, для чего им поручается та или иная работа, какие конкретно результаты должны быть получены в ходе выполнения данного задания и так далее. Так полагают 11 человек.
Приблизительно одинаково опрошенные сотрудники ценят возможность всего срока работы в организации. Однако немало сотрудников среди опрошенных (5 человек), которые не против ротации и смены профиля деятельности за период работы в организации.
Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Опрос показал, что при организации работы 4 опрошенных сотрудников предприятий руководители не считаются с их мнением и оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс персонала. Такие ситуации не способствуют высокой трудовой активности персонала, так как в данном случае сотрудники выступают не более чем исполнители, что нравится далеко не всем людям.
Для большинства (22 опрошенных сотрудников) более приемлемыми являются гибкий график работы и варьируемое время перерыва. Особенно это характерно для женщин-работников, так как большинство из них матери, и для них гибкий график работы является средством более эффективного решения возможных проблем с детьми.
Три четверти опрошенных нами сотрудников (18 человека) хотят видеть свой личный вклад в достижение общих целей организации. Руководство должно решить, в какой форме предоставлять работникам различных подразделений информацию об их личных вкладах. От степени информированности персонала во многом зависит и поведение персонала в организации.
Все большую роль в мотивации персонала играют именно социальные льготы, которые сотрудник может получить на предприятии. Приблизительно одинаковый среднегородской уровень оплаты труда приводит к тому, что при выборе рабочего места работники все больше обращают внимание не на уровень заработной платы. Если он везде практически одинаковый, то работник начинает сравнивать спектр тех льгот, принятия самостоятельных решений и возможность применения знаний и навыков в работе. Все эти факторы имеют прямое отношение к системе стимулирования труда и мотивации персонала и должны быть включены в общую систему мотивирования.
Большинство опрошенных сотрудников (21 человек) отмечают желательный и даже обязательный характер предоставления работодателем возможностей для сотрудников профессиональной переподготовки. На мой взгляд, это отражает стремление сотрудников предприятия расти профессионально, овладевать новыми навыками и в то же время сохранять рабочее место, то есть использовать полученные навыки для профессионального продвижения по службе. Все это говорит о нацеленности большинства сотрудников на дальнейшую работу в данной поликлинике в том случае, если эта она предоставит им возможности для развития своих профессиональных навыков с тем, чтобы сотрудники затем смогли применить их на благо организации. Этот момент должен быть включен в построение системы карьерного роста персонала.
Опрашиваемым сотрудникам было предложено выбрать следующие методы поощрения, которые они хотели бы получать на своей работе: фотография на Доске почета; поручение более ответственной работы; представление руководителю организации; представление отдельного кабинета.
Из предложенных к выбору методов поощрения два первых метода относятся к традиционным российским средствам поощрения, а два последних – к принятым в Европе средствам поощрения. Российские работники, вероятно, не привыкли к таким экзотическим средствам поощрения, как представление руководителю или предоставление отдельного кабинета в признание личных заслуг, поэтому не воспринимают их как альтернативу первым двум предложенным методам. Такая низкая популярность варианта поощрения, как «предоставление отдельного кабинета», объясняется, по всей видимости, большой долей рабочих, среди отвечающих на вопрос, которым отдельный кабинет не полагается по статусу. Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Две трети опрошенных (16 человек) предпочитают работать на не очень интересной работе, которая высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно принять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной, хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы, а также возможности проявления инициативы в работе.
Большая часть опрошенных сотрудников (20 человек) видят свою карьеру как продвижение по одной специальности, то есть сохранение профиля работы и специализации на протяжении, которые предлагают в различных медицинских учреждениях, и выбирает в конечном счете то предприятие, которое предлагает своему персоналу такое содержание компенсационного пакета, который в максимальной степени соответствует пожеланиям и ожиданиям работника.
Большинство из предложенных компенсаций и льгот сотрудники, принимавшие участие в опросе, признали эффективными. Доминирующую роль в формировании удовлетворенности от выполняемой работы персонала для сотрудников сельскохозяйственных предприятий продолжает играть уровень оплаты труда. Однако результаты опроса говорят о том, что большая часть сотрудников не удовлетворена уровнем оплаты своего труда. Также среди проблемных областей, негативно сказывающихся на удовлетворенности трудом, можно отметить: режим работы, соответствие работы личным способностям, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с непосредственным руководителем и возможность решения социально-бытовых проблем.
Проведенный анализ показывает, что большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет в разрез с интересами и целями организации. Назрела необходимость в том, чтобы более эффективно воздействовать на персонал и менять его поведение в сторону увеличения продуктивности и трудовой активности. Большое число факторов, формирующих поведение персонала внутри организации, делает необходимым разработку комплексной программы по управлению каждым из представленных факторов.
Анализ мотивов принятия функций руководителя (табл. 2) показал, что материальный фактор далеко не всегда является ведущим. Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы – интересная и многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, больший доход в структуре мотивов стоят лишь на 11-м и 12-м местах. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты. [3 С. 58]
Честно говоря, в первую очередь ожидалось, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной поликлинике. Оказалось, что переход на следующую должность, либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.
Таблица 2.2.2. Соотношение мотива и его места в рейтинге
То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в поликлинике. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. Исследование показало, что назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является эффективным. В противном случае руководство предприятия неизбежно столкнется с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы мотивации персонала. [7 С. 91]
По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной. В этом медицинском учреждении нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.
Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования. Поликлиника должна в плане совершенствования системы мотивации и стимулирования труда сделать очень важный шаг, – это создать официального документ, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны.
Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.
Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет нести ответственность за премирование сотрудников к торжественным датам.
В-третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.
В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках. В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении. [2 С. 41]
Таким образом, можно сделать вывод, что результаты проведенного опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании, выходом будет создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации, так как у поликлиники имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования.
Заключение
Таким образом, можно сделать следующие выводы по данной курсовой работе. Мотивация может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод. Отсутствие мотивации порождает недовольство, неприязнь, бунты и даже революцию. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа; сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как свободолюбивое существо ненавидит подчиняться приказам.
Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений намеченных работ. Существует множество теорий мотивации, разрабатываемых великими менеджерами и управленцами такими как: Маслоу, Мэйо, Герцберг, Врум, Портер-Лоулер и др.
Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.
Существуют такие методы мотивации как: Мотивирование на КПР (ключевые показатели результативности), эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (и прибылью фирмы; система «кафетерий».
Так же в курсовой работе рассмотрены примеры использования мотивации предприятиями медицинских учреждений, компании Метро, рассмотрен опыт сетевого менеджмента. В каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный работник – это высокомотивированный работник. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху донизу, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий в разработке собственных систем мотивации, которые позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.
В качестве примера была проанализирована система мотивации в поликлинике №11 по адресу Рижская, 51–53. Результаты проведенного опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании, выходом будет создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации, так как у поликлиники имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования.
Проведенный анализ показывает, что большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет в разрез с интересами и целями организации.
По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда. Анализ показал, что у поликлиники имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования, которые заключаются в модернизировании системы оплаты труда.
Список использованных источников
1. Бойко Ю.П., Пушин М.Е., Лукашев А.М., Сурков С.А, Хрупалов А.А. Применение гибридной модели мотивации для управления персоналом медицинских учреждений // Управление Персоналом. – 2005. – №17. – с. 38–41
2. Варданян И.С. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление Персоналом. – 2005. – №11. – с. 39–41
3. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала // Управление Персоналом. – 2005. – №15. – с. 58–63
4. Ветлужских Е. Есть ли связь между клиентоориентированностью и удовлетворенностью персонала? // Уравление Персоналом. – 2004. – №17 – с. 47–49
5. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление Персоналом. – 2004. – №19. – с. 47–49
6. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление Персоналом. – 2005. – №13. – с. 55–56
7. Кацай М.Ю. Социальная ипотека как механизм материального стимулирования персонала // Управления персоналом. – 2005. – №17. – с. 91
8. Крысина Л.П., Толковый словарь иностранных слов
9. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление Персоналом. – 2003. – №12. – с. 52–54
10. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление Персоналом. – 2004. – №17. – с. 52–55
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., М 53 Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993 – 702 с.
12. Потапов Д., Потапов С., Мотивируют не деньги, а «Золотые корабли» // Управление Персоналом. – 2005. – №15. – с. 64–66
13. Положение о единовременном премировании работникам.
14. Положение о соревновании среди мед. работников Тюменских поликлиник на лучшие показатели на 1-е полугодие 2004 года
15. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом. – 2004. – №14. – с. 36–38
16. Томсон Р., Эффективный менеджер 4 книга Мотивция и проектирование работы 2000 – 115 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
