6. Люди оценивают свои собственные качества по степени значимости.
Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.
Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы.
Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека. [9 С. 52]
Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями (ПРИЛОЖЕНИЕ 2). Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:
1. Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.
2. Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных.
3. Одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.
4. Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности. [10 С. 52]
Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.
1.3 Современные методы мотивации
Сегодня, пожалуй, технология Balanced Scorecard (ключевые показатели эффективности, или КПР) наряду с процессным управлением является самой «модной». КПР – дает возможность не только создать такой набор, но и сбалансировать его относительно стратегии компании. Эта технология направлена на достижение целей компании.
В каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Чтобы эффективно настроить работников, их необходимо «проинвентаризировать», составить соответствующие списки этих инструментов. Как правило, несмотря на кажущуюся простоту, сделать это непросто. Необходимо внимательно проанализировать, как используются (а точнее, должны использоваться) те или иные инструменты, возможно ли их применение в качестве именно инструментов мотивирования сотрудника. Часто оказывается, что это просто «условия труда». Например, социальный пакет, параметры которого не зависят от результатов труда сотрудника, может рассматриваться как мотивирование на работу в компании или на карьерный рост, но не как инструмент мотивирования для побуждения к эффективной работе на реализацию стратегии компании.
Можно рассмотреть основные шаги методики разработки системы мотивирования на базе КПР, входящих в систему сбалансированных показателей:
1. Построение иерархии КПР для сотрудника.
2. Отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования.
3. Иерархизация инструментов мотивирования в рамках выделенных групп.
4. Выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования.
5. Определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудника в систему.
Опыт внедрения таких схем показывает их высокую эффективность: компаниям удавалось таким путем решать весьма напряженные задачи.
Предприятия вкладывают деньги в строительство, а работники получают возможность покупки жилья в кредит по низким ставкам кредитования. Перспектива здесь состоит в том, что сотрудник мотивируется на длительную работу на предприятии. [5 С. 47]
Все большее воздействие на эффективность фирм, работающих в сфере услуг, оказывает Service/profit chain effect – эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью фирмы.
Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный работник – это высокомотивированный работник. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Согласно теории мотивации Виктора Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность.
В некоторых компания используется «компенсационный пакет»: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие плюс дополнительные поощрения работников – продажа акций компании, ценные подарки, моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска. В организациях все чаще стала использоваться система «кафетерий». Сотруднику предоставляется возможность выбрать «меню», которое больше для него подходит. Например, в одном из «меню» предлагается оплата детских путевок, но если сотрудника нет детей, то он просто может выбрать другое «меню» с более необходимыми для него льготами.
Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг клиентам. Удовлетворенность персонала лоялен компании и вносит больший вклад. Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.
Очень действенна нематериальная мотивация. Мотивация собственным примером. Работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным – и как следствие снижается текучесть персонала. [4 С. 47]
Таким образом, можно сделать вывод, что в каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Вопросы мотивации основаны на том, что эффективный работник – это высокомотивированный работник.
2. Исследование системы мотивации. Опыт предприятий
2.1 Опыт предприятий в применении мотивации
Приведем пример системы мотивации в медицинских учреждениях. Вообще взаимодействие с людьми, несмотря на то, что это утомляет, при этом мотивация работает по достижениям по модели Д. МакКлелланда и Дж. Аткинсона. При удачных действиях результат выражается в том, что медицинский работник вылечил, добился победы над болезнью и природой человека.
Материальная мотивация оставляет «желать лучшего», но и здесь наметился в последние годы определенный прогресс. Немаловажную роль играет и мотивация социальным положением в обществе.
Можно выделить и достаточно новый подход, выражающийся в мотивации тайной, которая, по существу, является неосознанной мотивацией. Медицинский работник волей обстоятельств ежедневно вынужден эту тайну разгадывать, и, в отличие от теории мотивации «логическими ловушками», новая теория говорит о том, что такое поведение у медиков закрепляется и становится стереотипным.
Фактически в лечебных учреждениях реализуется гибридная модель мотивации, в которую на равных правах входят указанное «побуждение системой» и другие механизмы мотивацией, такие как: социальная теория, рационально-экономическая теория, модель мотивации достижением, модель мотивации возможностью заботы и теория мотивации неосознанным поведением. [1 С. 38]
Международная компания Метро Кеш энд Керри заявляет: «Мы используем все известные науке методы материальной и нематериальной мотивации персонала. К материальным методам относятся система бонусов, которая распространяется на всех руководителей и на кассиров; пересмотр заработной платы влечет изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; частичная компенсация стоимости обеда; медицинская страховка.
Также у нас существуют программы нематериальной мотивации: программа «лучший сотрудник месяца», ежеквартально корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки женщинам на 8 марта; бесплатные билеты на елку для всех детей наших сотрудников.
Одним из важных факторов мотивации является возможность карьерного роста. Поэтому информация о каждом повышении сотрудника обязательно размещается на доске объявлений, чтобы все смотрели и могли поздравить своего коллегу с продвижением, а затем подумать о том, что им надо изменить в своей собственной работе, чтобы добиться результатов.
В каждом торговом центре существуют свои локальные программы, которые также повышают мотивацию сотрудников. В Петербурге у нас создана футбольная команда, которая регулярно собирается на тренировки, и ближайшем будущем будет участвовать в официальных городских соревнованиях. Коллектив одного из Московских торговых центров хочет достичь такого же объема продаж, как более крупный магазин. Поэтому каждый день на стенде перед столовой появляется «сводка» вчерашних продаж и сравнение с тем, «догнали» они или «перегнали» своих коллег из других магазинов. Мы уверены, что подобные методы коммуникаций делают сотрудников более информированными о результатах компании и повышает их интерес к работе».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
