В роботах В.Бакуменка, Д.Гвішиані, А. Пригожина [1,2,3] наведено перелік так званих "патологій", що мають місто в керівній діяльності, серед них понад 90% позицій пов’язані саме з індивідуальними якостями людей. Це превалювання особистісного розуміння справи над цілями; використання ресурсів організації у власних корисних цілях; неспроможність осіб виконувати доручені їм функції; неприйняття нововведень або невміння їх здійснювати; маніпулювання фактами залежно від особистих інтересів; втрата керованості внаслідок погіршення відносин з підлеглими, надмірної їх чисельності, перевантаження їх великим обсягом завдань та інформації, посилення розбіжностей між формальною та неформальною структурами організації; відчуження працівників від прийняття та реалізації рішень, втрата в їх діяльності творчості; неповне використання наявного управлінського ресурсу; низька здійсненність управлінських рішень внаслідок як невисокої виконавчої дисципліни, так і недоліків самих рішень тощо. Аналіз перелічених вад свідчить про те, що їх існування пов’язане з комплексом причин, серед яких головне місце посідають брак знань і навичок, низька управлінська культура, проблеми моралі адміністративної поведінки, нерозвиненість психологічної культури, відсутність або недостатній рівень певних здібностей та здатностей.

Дієвим засобом навчання і перевірки можливостей співробітників є колективний процес прийняття і реалізації управлінського рішення, який фахівцями визнається як більш ефективний у порівнянні з індивідуальним. Він передбачає виконання таких робіт: фіксація та усвідомлення проблеми; формування суб’єктного базису; створення загального фонду інформації; формування вихідної множини альтернатив; оцінка альтернатив; вибір оптимального варіанту; організація виконання рішення, його реалізація; оцінка результатів, що отримані; коригування рішення, якщо в цьому виникла необхідність.

Метою організації колективного процесу прийняття та реалізації рішення є активізація творчого потенціалу групи. Тому варіанти (альтернативи) також формують усі учасники, що забезпечує можливість розглянути різні точки зору на ситуацію, що склалася. На наступному етапі здійснюється оцінка альтернатив з позиції передбачення економічних, соціальних, політичних та інших наслідків їх реалізації. І тут знову є доцільною участь всіх членів групи: чим більше критичних зауважень в цей час буде висловлено, тим більше загроз можна уникнути під час вибору оптимального варіанту, що є, безумовно, прерогативою керівника, як особи, що несе повну відповідальність за діяльність колективу.

В процесі виконання всіх цих робіт суб’єкт управління має забезпечити усвідомлення усіма учасниками мети вирішення проблеми, а для себе сформувати уявлення про індивідуальні цілі кожного, які впливають на процеси підготовки альтернатив та їх оцінку [12; 142].

По закінченні роботи необхідно здійснити оцінку результатів, в цьому процесі також доцільною є участь всієї команди, тому що таке обговорення не тільки допоможе з’ясувати сильні та слабкі боки групи, а буде і серйозним виховним заходом, який позитивно вплине на подальшу спільну діяльність.

Така робота, що описана, потребує багато часу, вона не може виконуватися щодня, але складні серйозні питання доцільно обговорювати саме так. Це буде реальним проявом демократизації управління, що сприятиме зміні певної частки психологічного настрою (менталітету) як керівника, так і членів колективу. Це висуває певні вимоги до особистості керівника, саме в такому процесі він має виявити такі якості, як інтелект, активність, креативність, комунікативність, практичний психологічний розум, схильність до організаторської діяльності, професійна компетентність, емоційна стабільність, відповідальність, незалежність особистості, товариськість, культурно-освітній рівень, а також розумові здібності, які потрібні для виконання управлінських функцій. Саме в такому процесі буде виявлятися прихильність керівника до принципів гуманізації відносин, тобто побудови їх на основі поваги до гідності і прав кожної особистості.

Спільна діяльність з прийняття і реалізації управлінських рішень позитивно впливає на стан соціально-психологічного клімату в колективі, і, хоча важливими чинниками його зміни є соціально-економічне положення в суспільстві, індивідуальні характеристики членів групи і керівника, саме така спільна робота може стати вирішальним фактором. Участь в ній має бути мотивована шляхом матеріального або морального стимулювання.

Незалежно від наявності або відсутності коштів на преміювання, людина і колектив мають знати про оцінку внеску кожного до результатів спільної праці, це має позначатися на статусі співробітника, його кар’єрному зростанні тощо. Така робота в кожному колективі поряд з загальносистемними заходами допоможе розв’язанню проблем підвищення якості рішень, що ухвалюються, налагодженню конструктивних відносин в колективі; зростанню ефективності управлінської діяльності [14, 132-133].

3.2 Оптимізація підвищення рівня управління в організації

Оптимізація підвищення рівня управління в організації, досягається за допомогою поєднання організаційно-кадрового аудиту та аудиту кадрового потенціалу.

Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:

- кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;

- будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації;

- якісні і кількісні характеристики персоналу.

Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації.

Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможен персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;

2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;

4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;

5) оцінку плинності кадрів [11, 56-57].

Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним із засобів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників. Проте при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні встановленого законом терміна) виникає множина негативних, наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші.

Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити своє поводження, місце в структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації. Основний інструмент недирективного скорочення - емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації. Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинний бути адекватний корпоративній культурі організації та особливостям працюючого персоналу. Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу і виникнення конфліктів в організації.

Розглянемо процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на реалізацію плану фінансового оздоровлення. Він може бути поданий у виді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства:

- фаза агітації - створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;

- фаза фахового росту - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього;

- фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження; творчий розвиток і удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства [17, 75-76].

Основні принципи управління персоналом кризового підприємства

Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового підприємства:

1) ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів уява фірми. Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний; він ґрунтується на декількох істотних принципах.

При проведенні реорганізації ефективна практика припускає:

- превагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, звертаючи увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

- взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;

- кадрову структуру, найбільшою мірою відповідаючу за сформування ситуації, і користуючись підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

- періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;

- підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві.

3.3 Бальна система оцінки рівня управління на ПП "Конекс"

Для оцінки рівня управління на ПП "Конекс" використаємо бальну систему оцінки, яка дозволить оцінити рівень управлінської культури на підприємстві.

Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника і складність його роботи. Для комплексної оцінки персоналу доцільно означені характеристики розглядати в сукупності. Комплексна оцінка конкретного працівника (Кпр) розраховується за формулою

Кnp = 0,5 * Кn * Дn + Cф * Pp, (3.1)

де 0,5 - коефіцієнт. Елементи комплексної оцінки мають різний ступінь постійності. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність функцій, що виконуються, практично не змінюються, то оцінка результатів праці є найбільш динамічною і здійснюється щомісячно.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13