Фіксований бюджет не міняється залежно від змін рівня ділової активності, тому його використають для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску й для яких взаємозв'язок "вхід- вихід" носить не настільки явний характер. Фіксовані бюджети використають насамперед для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може служити план витрат на НИОКР, на рекламу й ін.

На нашому підприємстві доречним буде розробити саме гнучку систему бюджетування.

Достоїнства й недоліки бюджетування

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні й негативні сторони.

Недоліки бюджетування:

-                     різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти в рішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

-                     складність і дорожнеча системи бюджетування;

-                     якщо бюджети не доведені до відомості кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію й результати роботи, а замість цього сприймаються винятково як кошти для оцінки діяльності працівників і відстеження їхніх помилок;

-                     бюджети жадають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження й ін., що приводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а, отже, знижує ефективність роботи;

-                     протиріччя між досяжністю цілей і їхнім стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, те бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні й негативні сторони.

Достоїнства бюджетування:

-                     впливає на мотивацію й настрой колективу;

-                     дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

-                     аналіз бюджетів дозволяє вчасно вносити коригувальні зміни;

-                     дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

-                     дозволяє вдосконалити процес розподілу ресурсів;

-                     сприяє процесам комунікацій;

-                     допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

-                     дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти "напрямок руху" підприємства, у такий спосіб допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;

-                     служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

2.3.2 Розрахунок маржинального прибутку двох груп товарів

За допомогою методу розрахунку маржинального прибутку аналізується ефективність тих або інших продуктів відносно поліпшення економічного результату діяльності підприємства в цілому. Предметами аналізу можуть бути різні об'єкти: групи продуктів, регіони, замовлення, групи клієнтів.

Аналіз повинен указати на "носія збитку". Далі повинні бути підібрані адекватні заходи щодо корегування цього "носія збитків" або корекції з метою поліпшення ситуації для контрольованого об'єкта.

Можливе вирахування величини маржинального прибутку по різних рівнях: продукт - група продуктів - продуктовий сегмент ринку - підприємство в цілому.

Розрахунок маржинального прибутку є інструментом управлінського обліку (умовний термін контролінга).

Управлінський облік - це основний елемент системи контролінга на підприємстві. Найчастіше саме поняття контролінга асоціюється з поняттям управлінського обліку, але це не зовсім вірно: основне завдання управлінського обліку - надання релевантної інформації для прийняття управлінських рішень; функції контролінга ширше, вони містять у собі не тільки управлінський облік, але й планування, контроль, координацію, а також вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Одним з методів управлінського обліку є облік по усіченій собівартості ("директ-кост") і облік по плановій собівартості ("стандарт-кост").

Основною функцією методу "стандарт-кост" є контроль витрат виробництва, причому прямі змінні витрати плануються по видах продукції, а інші - по центрах витрат. Базується на розробці стандартів (норм) на витрати праці, матеріалів, накладних витрат, упорядкування стандартної (нормативної) калькуляції й обліку фактичних витрат з виділенням відхилень від стандартів (нормативів).

Облік по усіченій собівартості ("директ-кост") передбачає, що на об'єкт калькуляції відносять лише ті витрати, які розглядаються як безпосередньо пов'язані з даним об'єктом.

Підприємство не одержить прибутки, поки сума постійних витрат не буде повністю покрита. Отже, маржинальний прибуток являє собою проміжний результат діяльності підприємства, за допомогою якого можна визначити прибуток або збитковість калькулюємого об'єкта.

Аналіз існуючих методів обліку витрат показує, що найбільш підходящими для цілей контролінга є системи обліку по плановій собівартості (стандарт-костинг) у сполученні з різними варіантами обліку по усіченій собівартості (директ-костинг), оскільки саме ці системи забезпечують максимум інформації для прийняття управлінських рішень.

Змішаний метод обліку витрат передбачає багатоступінчастий облік маржинального прибутку (сум покриття). Основною його особливістю є те, що собівартість продукції враховується й планується тільки в частині змінних витрат. Постійні ж витрати поетапно списуються за рахунок фінансового результату.

Отже, у системі «директ-кост» витрати необхідно оцінити по факторі поводження витрат залежно від обсягу виробництва (реалізації). Тобто, витрати необхідно розглядати з позиції зміни обсягу виробництва (реалізації). За цією ознакою можна виділити наступні групи витрат .

1. Змінні витрати, тобто витрати, що пропорційно залежать від обсягу виробництва (реалізації). Ці витрати враховуються бухгалтерією й служать технологічною собівартістю продукції. Величина цих витрат у більшості випадків становить нижню припустиму границю ціни продукції.

2. Постійні витрати (витрати інфраструктури). Під інфраструктурою варто розуміти все підприємство, його організацію й потенціал для підтримки фінансово-господарської діяльності. Зміна інфраструктури (устаткування, кадри, приміщення й ін.) спричиняє зміна витрат, що носить східчастий характер (тобто в міру прийняття рішень).

У бухгалтерії вони враховуються як непрямі витрати. Однак для забезпечення можливості регулювання прибутку окремого виду продукту необхідно розкласти постійні витрати на окремі щаблі.

У такий спосіб постійні витрати діляться на дві групи: постійні витрати, які можна розподілити по підрозділах звітності й ті, які будуть розглядатися як загальфірмові витрати.

Ціль даного східчастого підрозділу постійних витрат полягає в тому, щоб виявляти місця їхнього виникнення, здійснювати контроль, а отже, сприяти оптимізації витрат і раціональному керуванню. Розкладання постійних витрат на щаблі також дозволить визначати прибуток окремого продукту.

Загальний виторг від реалізації складається з виторгу від продажу реалізованої продукції. При цьому частина виторгу йде на покриття змінних витрат. Інша частина виторгу становить маржинальний прибуток (суму покриття): "маржинальний прибуток - це внесок на покриття постійних витрат, і тільки потім, коли постійні витрати покриті (досягнута крапка рівноваги), - внесок у скарбничку прибутку".

Підприємство не одержить прибутки, поки сума постійних витрат не буде повністю покрита. Отже, маржинальний доход являє собою проміжний результат діяльності підприємства, за допомогою якого можна визначити прибуток або збитковість калькулюємого об'єкта.

Загальна маржа, що містить всі постійні витрати й прибуток, розпадається на окремі щаблі, що відповідають їхній участі у виробництві продукції, і непокритий залишок зменшується.

Таким чином, використання даного методу обліку витрат дозволить не тільки оцінити кожний рівень витрат, а отже, можливість впливу на ситуацію, але й виявити причинно-наслідкові зв'язки виникнення цих витрат.

У нашому дипломному проекті я пропоную оцінити рівень витрат і рівень

прибутку для двох груп товарів, що випускають фірма «Юсі», та фірма «Джонсонс єнд Джонсонс». Це здійснюється для того, щоб виявити більше прибутковий виріб і виходячи із цього приймати рішення щодо просування або скорочення продажу кожного із двох груп.

Калькуляція витрат по цим двох виробах наведена в табл. 2.9 і табл. 2.10.

Таблиця 2.9 - Калькуляція витрат по фірмі «Юсі»

Таблиця 2.10 - Калькуляція витрат по фірмі «Джонсонс енд Джонсонс»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14