Таблица 1.1

Численность и состав персонала.

Предприятие предоставляет услуги военнослужащим, лицам, уволенным в запас, членам их семей, работникам Вооруженных Сил Украины, другим гражданам Украины и других государств. То есть рынок сбыта продукции данного санатория – Украина, страны СНГ и дальнего зарубежья.

Покупателями услуг, которое предоставляет Предприятие, являются Министерство труда и социальной политики Украины, Министерство обороны Украины, туристические фирмы, профсоюзные организации, частные лица (более 50%).

Ценовая политика Предприятия устанавливается в зависимости от себестоимости. Примерно, стоимость путевки составляет 202грн в сутки на одного человека. Однако цена может варьироваться в зависимости от комфортности номеров («Стандартный номер», «Люкс», «Полулюкс», «Коттедж», «Апартаменты»), а так же в зависимости от сезонной реализации путевок [Приложение 2].

К внутренним проблемам санатория можно отнести недостаток высококвалифицированных медицинских специалистов. Это связанно, прежде всего, с отсутствием глубоких знаний в медицине у молодых специалистов, что влечет за собой невозможность выполнения работы на должном уровне. Поэтому наблюдается большая текучесть молодых специалистов в санатории. В связи с этим одной из проблем Предприятия в организационной структуре является отсутствие отдела кадров во главе с менеджером по персоналу, который занимался бы подбором, подготовкой и переподготовкой персонала. К проблемам санатория следует отнести также колебания спроса на предлагаемый продукт. Это объясняется наличием большого многообразия конкурентов, а также влиянием сезонных факторов.

Другой проблемой на предприятии является износ материально-технической базы, которая не обновлялась несколько лет. Этот фактор оказывает значительное влияние на качество предлагаемых услуг. Поэтому предприятие в краткосрочной перспективе должно принять решение о проведении косметического ремонта номерного фонда и замене устаревшего оборудования.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика системы обслуживания, применяемой на предприятии

Размер источника прибытия в санатории является ограниченным или конечным, так как санаторий рассчитан только 650 койко-мест и не сможет соответственно расположить большее количество людей, так как просто не будет больше мест.

Прибытия клиентов в гостиницу являются как случайными, так и запланированным когда идет о заезде какой либо делегации, социальных программах или просто о заранее забронировавших себе номер. Можно также спрогнозировать прибытия на праздники, когда обычно бывает полная наполняемость санатория.

Поведение прибытий очереди можно назвать терпеливыми клиентами. Люди оказываются терпеливыми, так как очередь не является длинной и в среднем на одного клиента приходиться 15 - 10 минут для его оформления, для заполнения всех необходимых документов. Но в большинстве случае если возникает очередь, то это можно спрогнозировать, так как практически все номера заказываются бронированием за определённый срок. И руководство, зная, что в этот день ожидается большее количество прибытий, то ставит дежурному администратору помощника или ему помогает старший администратор, чтобы клиенты не ждали долго в очереди.

Длина очереди является ограниченной, она не может увеличится до бесконечности, так как гостиница располагает опредёленным количеством номером и не в состоянии разместить всех желающих.

На предприятии используют такую систему обслуживания, известную, как правило «первый пришёл – первый обслужен» (FIFS). Так как преимущества к поселению первыми имеют только те, которые пришли первыми.

Система обслуживания в санатории имеет одноканальную систему очереди и многофазную систему обслуживания. Имеется один пункт администрации, где клиенты предоставляют свои путевки, заполняют все анкеты, необходимые для поселения, а затем оплачивают номер в окошке кассира и получают ключи от своего номера и идут к себе.

Распределение времени обслуживания клиента – постоянное, администратору необходимо около 10 минут для заполнения с клиентом всех бланков на поселение и кассиру около 5 минут, чтобы принять оплату клиента и выдать ему чек.

Одноканальная, многофазная система обслуживания.

Убытия

Рис.1 Схема конфигурации системі обслуживания предприятия

2.2 Анализ применяемого в организации типа процесса производства

Операционный менеджмент является активным участником при определении стратегии фирмы и того, каким образом ресурсы фирмы можно использовать более эффективно. Только понимая общую стратегию организации, операционные менеджеры могут максимизировать свой вклад в разработку наиболее эффективной операционной стратегии.

Одним из стратегических или долгосрочных решений операционного менеджмента является стратегия процесса [13].

Стратегия процесса – возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу привязывают менеджмент к основным подходам к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат компании [7].

Стратегия процесса - это подход, используемый предприятиями и организациями для преобразования ресурсов в товары и услуги с целью достижения максимальной прибыли.

Задачей стратегии процесса является определение такого производства товаров и услуг, которые удовлетворяли бы потребностям покупателя и специфике производства по цене, качеству и другим управленческим решениям. Используемый на предприятии процесс будет более эффективным и долговременным, если при разработке стратегии уделять внимание таким критериям как гибкость, цена и качество производимых товаров, а в нашем случае - предоставляемых услуг. Можно сказать, что стратегии фирм определяются временем, затрачиваемым на принятие решения о выборе процесса. Размер выплат для эффективного процесса, отобранного в качестве приоритетного для начала производства, на много больше, чем усилия, затраченные позже для усовершенствования неудовлетворительного процесса.

Если рассматривать стратегию процесса санатория, то можно сказать, что предоставление услуг, а это основной вид деятельности, сфокусировано на процессе. Чтобы иметь представление об этом процессе, необходимо знать его характеристики, которые состоят в следующем:

- большое разнообразие услуг, маленькими партиями (в данном случае санаторий располагает большим номерным фондом различной комфортности, ресторан, отделение банка, аптечній киоск, храм святого Луки и т. д.);

- используется оборудование как универсального, так и специального назначения (оборудованием является мебель, расположенная в номерах, она является универсальной, а медицинское оборудование, которое находится в лечебных корпусах, является специальным);

- работники должны быть более широко подготовлены (иметь специальное образование в сфере медицины и обслуживания);

- должно быть много рабочих инструкций (в данном случае имеются в виду инструкции по времени обслуживания клиентов, времени уборки номеров, смены белья, инструкции по технике безопасности и т.п.);

- достаточные объемы хранилищ (постельного белья и т. д.);

- конечная продукция производится по порядку и не хранится;

- расписание, ориентированное на порядок запуска, является комплексным и преимущественно связано с соотношением продаж, запасов, мощностью и обслуживанием заказчиков;

- фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению (система скидок);

- ценообразование – часто выполняемая процедура, часто оценивает работу, но цена часто становиться известной только после окончания работы (оплата дополнительных услуг, телефонных разговоров и т. д.).

Стратегии переменных процессов могут быть использованы как для производства, так и для сервиса. В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использования оборудования крайне низки – около 5%. Оборудование в санатории мало используется. Низкий уровень использования оборудования частично возникает потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки или приобретается как необходимое. Другая причина – плохие расписания (из-за больших усилий, которые требуются для прогнозирования спроса и индустрии сервиса) и, как результат, - несбалансированность при использовании оборудования.

2.3 Принятие управленческого решения относительно существующей проблемы (проблем) на предприятии

С целью повышения конкурентоспособности предприятия, администрация санатория рассматривает возможность переоборудование номерного фонда санатория, так как внутреннее состояние здание уже морально устарело и требует изменений, переоборудование даст возможность поднять престиж санатория и тем самым поднять стоимость номеров. Предприятие стоит перед выбором переоборудовать 10 номеров под комфортность типа «Люкс», или 30 номеров под комфортность типа «Полулюкс». Руководству необходимо проанализировать, при каком условии оно получит большую выручку, и стоит ли вообще проводить дальнейшее переоборудование, или это будет не выгодным.

Если будет производиться переоборудование типа «Люкс», то предприятие планирует повышение цены за номер на 20%. То есть выручка за реализацию 10 номеров при продаже всех номеров за месяц будет составлять (202*20%+202)*10 *30=72720грн. При переоборудовании 30 номеров в тип «Полулюкс», планируется повышение цены на 10%, тогда выручка от реализации за месяц ожидается в размере (202*10%+202)*30*30=199980грн.

Страницы: 1, 2, 3, 4