4. Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).
5. В коммерческом отделе создать подотдел маркетинговых исследований.
6. Укрепить позиции предприятия в глубинке.
Краткосрочные цели МП «Вельский хлебозавод».
1. По планово-экономическому отделу:
V Разработать план реализации на будущий год.
V Составить бизнес-план по строительству торговых точек в деревнях.
2. По коммерческому отделу:
V Подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу.
V Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес.
V Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.
3. По отделу труда и заработной платы.
V Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах.
V Составить положение об отделе стратегического развития.
V Определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.
V Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.
4. По производственному отделу.
V Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.
V Составить программу модернизации оборудования.
V Решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.
5. По бухгалтерии.
V Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
V Предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).
Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором «МП Вельский хлебозавод» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.
Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия МП «Вельский хлебозавод» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Вельском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».
3.3. Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем.
Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:
V группы нововведений;
V программно-целевой подход;
V матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принцип:
V централизации разработки стратегии;
V децентрализации процесса ее реализации;
V обеспечение гибкости управления;
V обеспечение адаптивности управления;
V вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием МП «Вельский хлебозавод» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рисунок 1). В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
V Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
V Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
V Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
V Повысить оперативность принимаемых решений;
V Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.
Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления муниципальным предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.
Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП на МП «Вельский хлебозавод» представляет производство и реализацию:
V Ржаного хлеба.
V Пшеничного хлеба.
V Кондитерской продукции.
Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического развития.
Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического развития:
V Сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
V Центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб СХП и подразделений организации;
V Децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.
В сложившейся модели организационной структуры управления МП «Вельский хлебозавод» СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.
ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.
ЦП, не вошедшие в СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Рисунок 1. Организационная структура МП «Вельский хлебозавод» с учетом стратегического отдела.
Подведем некоторый итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием – на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле дирекция МП «Вельский хлебозавод» теперь имеет непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.
3.4. Обеспечение реализации стратегии.
Как уже было отмечено в главе 1, процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.
Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия с целью вовлечения последних в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изделий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.
2. Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов.
Анализируются данные полученные из соответствующих отелов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования. Оптимизация ресурсов в подразделениях с поставленными перед ними задачами.
3. Изменение организационной структуры.
Как уже говорилось, в организационной структуре произошли изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление в коммерческом отделе подотдела по маркетингу.
4. Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.
Данный аспект был отражен в пункте 3.2.
5. Внесение изменений в генеральную стратегию.
Таких изменения необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против», подходить к данному процессу очень осторожно.
3.5. Оценка и контроль выполнения стратегий.
1. Определение показателей проверки.
V Объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации.
V Данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Вельского района и занимаемое в нем место.
V Номенклатура производимой продукции
2. Состояние МП «Вельский хлебозавод».
V Изношенность оборудования.
V Квалификация работников.
V Стандарты качества выпускаемой продукции (ГОСТы)
V Уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат.
3. Выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.
4. Корректировка стратегического плана.
V Изменение стратегической линии.
V Корректировка стратегического поведения.
V Изменение целей предприятия.
V Переориентация деятельности. Выводы и предложения.
Таким образом, стратегическое управление это процесс, состоящий из пяти взаимосвязанных элементов:
1. Анализ среды.
2. Определение миссии и целей предприятия.
3. Определение стратегии предприятия.
4. Обеспечение реализации стратегии.
5. Оценка и контроль за выполнением стратегии.
Это важный для организации процесс, целью которого является оптимизация ее деятельности и обеспечение перспективного развития предприятия.
Для предприятия МП «Вельский хлебозавод» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности. Миссия предприятия была определена следующим образом: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».
Были определены цели как на ближащую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста и звучит следующим образом: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Вельском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».
Был разобран порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.
Некоторые предложения ужу были отражены в данном курсовом проекте, поэтому лишний раз их воспроизводить не имеет смысла. Но в общем и целом руководству завода необходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подразделений.
Необходимо активизировать реализационную деятельность на местных рынках, но данные мероприятия не должны проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже сейчас имеется реальная экономическая отдача. Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой. Успех на территориальном рынке должен быть достигнут за счет собственного производства (дополнительного на имеющихся мощностях, в данный момент простаивающих) и собственной сети реализации: это может быть выездная торговля, поставки в магазины с попутным грузом или создание собственных торговых точек. С этой целью имеет смысл выделение данного аспекта деятельности в хозрасчетный центр прибыли.
Вообще изучение предмета «Стратегический менеджмент» и написание по данной дисциплине курсового проекта является серьезной ступенью к пониманию процесса управления предприятием и системы протекания экономических, социальных, политических и др. явлений как внутри организации, так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами. Но нельзя и не сказать об основном недостатке рабочего процесса написания курсового проекта: информация, полученная во время прохождения летней производственной практики, не соответствовала требованиям, выдвигаемым спецификой данного курсового, проекта и поэтому создавался разрыв между имеющейся информацией и требуемой. Целесообразней было вынести сбор и последующее написание курсового проекта на летнею практику и на первый месяц учебного года. Список литературных источников.
1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989 2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994. 3. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. 4. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент.М.: Финансы и статистика, 1993. 5. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992. 6. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат,
1992. 7. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993. 8. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990. 9. Менеджмент организации, М., 1995
-----------------------
Определение миссии и стратегии
Определение и выбор стратегии
Анализ среды
Оценка и контроль выполнения стратегии
Обеспечение реализации стратегии
Руководство МП «Вельский хлебозавод»
Функциональные службы предприятия
Отдел стратегического развития
Стратегические хозяйственные подразделения
СХП по ржаному хлебу
СХП по пшеничному хлебу
СХП по кондитерским изделиям
Центры прибыли стратегических хозяйственных подразделений
Хозрасчетный центр прибыли реализации собственной продукции на территориальных рынках
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5