Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма "Ксерокс" затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес стиля, состоящего в ориентации на технологию.
При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменение высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.
Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения от дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители, организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. 2 глава. Экономическая характеристика предприятия.
2.1. Исследование основных экономических показателей.
Муниципальное предприятие «Вельский хлебозавод» характеризуется следующими размерами собственного производства (таблица 1).
Таблица 1
Производственные размеры МП «Вельский хлебозавод»
|Показатели |1997 |1998 |1999 | |1. Стоимость валовой продукции (в сопоставимых|680,4 |710,3 |715,5 | |ценах 1994 г.), тыс. руб. | | | | |2. Стоимость товарной продукции (в ценах |3700 |4001,2 |4463,4 | |реализации), тыс. руб. | | | | |3. Среднегодовая стоимость основных |12900 |12850,4|13800,9| |производственных фондов, тыс. руб. | | | | |4. Среднегодовая численность работников, чел. |158 |147 |156 | |5. Затраты труда, тыс. чел./час. |49,884 |62,944 |50,446 | |6. Общепроизводственные затраты, тыс. руб. |2244,78 |2697,6 |3210,2 | |7. Общепроизводственная выручка, тыс. руб. |2373,6 |2811,99|3442,14|
Как видно из таблицы 1 стоимость валовой и товарной продукции имеет тенденцию к увеличению собственных показателей. Это позволяет сделать вывод о том, что предприятие увеличивает объем выпуска продукции. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 1997-98 гг. была примерно постоянной, но в 1999 г. их стоимость увеличилась сразу на 7,4 процента. Общепроизводственные затраты увеличиваются, это связано с повышением цен на закупаемые заводом ресурсы и заменой производственного оборудования.
Производственная деятельность ведется в сфере хлебопечения, где в выпускаемом ассортименте хлебобулочных изделий занимают традиционная хлебная продукция (по сортам): дарницкий, бородинский, бородинский заварной, деревенский, русский, вельский, северный, нарезной и некоторые другие.
Хозяйственная деятельность любого предприятия, а МП «Вельский хлебозавод», в частности, определяется степенью достижения социальных и экономических целей. Эффективность достижения экономических показателей представлена в таблице 2.
Таблица 2
Экономическая эффективность производства продуктов хлебопечения в МП «Вельский хлебозавод»
|Показатели |1997 |1998 |1999 | |1. Валовое производство в условных буханках, тыс.|415,7 |449,6 |458,6 | |штук | | | | |2. Себестоимость 1 условной буханки, руб |5,4 |6,0 |7,0 | |3. Реализовано условных буханках, тыс. штук |395,6 |419,7 |441,3 | |4. Средняя цена реализации (в ценах реализации |6,0 |6,7 |7,8 | |1998г.) 1 условной буханки, руб | | | | |5. Фондовооруженность труда, тыс. руб. /чел. |81,646|87,418 |88,467| |6. Затраты труда на производство 1 условной |0,12 |0,14 |0,11 | |буханки, чел. /час. | | | | |7. Уровень рентабельности хлебопечения, процентов|5,74 |4,24 |7,23 |
Проанализировав данные предствавленные в таблице 2, можно сделать следующие выводы:
Валовое производство растет – предприятие наращивет объемы производства;
Увеличение себестоимости 1 условной буханки объясняется инфляционными изменениями;
V Доля реализованной продукции к общей сумме валовой по годам: 1997 г. – 95,16 %; 1998 г. – 93,35 %; 1999 г. – 96,23 %. Предприятие реализует не всю произведенную продукцию, в среднем 94,8 %.
V Фондовооруженность труда растет, это означает повышение оснащенности труда работников предприятия.
V Производство рентабельно, но уровни рентабельности изменяются волнообразно.
2.2. Анализ действующей системы управления предприятием.
Устав предприятия МП «Вельский хлебозавод» утвержден Администрацией Вельского района 8 июля 1994 г. МП «Вельский хлебозавод» является муниципальной собственностью Администрацией Вельского района. МП «Вельский хлебозавод» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договора, в отделении «Меткомбанка» имеет свой расчетный счет. Главная задача – бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ. В целях социальной защиты членов трудового коллектива решается вопрос о ведении собственного подсобного хозяйства.
Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений. На 01.01.1994 г. МП «Вельский хлебозавод» имеет: уставной капитал – 1084 млн. руб., добавочный капитал (переоценка) – 151097 млн. руб., всего – 152183 млн. руб.
Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах:
V Фонд потребления – 50 процентов.
V Фонд накопления – 40 процентов.
V Резервный фонд – 10 процентов.
Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.
Структура управления предприятием представлена в приложении 1.
Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.
Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.
Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии МП «Вельский хлебозавод» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения:
V Бухгалтерия
V Планово-экономический отдел
V Коммерческий отдел
V Отдел труда и заработной платы
V Производственный отдел
V Канцелярия
Как такого стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.
3 глава. Разработка стратегической модели и ее обоснование
3.1. Анализ среды.
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Как уже говорилось в главе 1, анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.
1) Анализ макроокружения.
1. Состояние экономики.
В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые наконец занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.
2. Правовое регулирование и управление.
Законодательство, касающееся функционирования муниципальных предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по муниципальным предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.
3. Политические процессы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
