Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отраслевых рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения (микроокружение). Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций [12].

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики, а также товары-заменители (субституты) и потенциальные конкуренты (входные барьеры в отрасль). При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также прогнозируют возможные реакции со стороны предприятия на эти проявления [11].

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.д. Задачей анализа внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон организации. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев и т.д. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и т.д. По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей (табл. 1.1). Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов. Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед фирмой.

Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют: как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации [11]. Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и STEP–анализа.

Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов. Существуют специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа.

Таблица 1.2

Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей

Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования, при этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым высшим руководителям организации.

Управление реализацией стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, разработанной стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов-графиков, определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д. [11].

Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом процесса, который призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [9].

Далее целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющими оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

1.3 Методы стратегического анализа

В качестве инструментов стратегического управления выступают основные ресурсы организации (человеческие, финансовые, информационные, технические и др.), принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура, стиль руководства и др., а также методы стратегического анализа /7, С.5/.

В процессе стратегического управления используются следующие методы (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Методы стратегического анализа ООО «СПМ»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10