|
|
1.3. Стандартизация системы финансово хозяйственного планирования на предприятии.
Опыт ЦБА по реализации
консалтинговых проектов на различных предприятиях позволяет сделать
следующие выводы. С одной стороны, система планирования финансово-хозяйственной
деятельности в той или иной степени ее совершенства присутствует на каждом
предприятии. С другой стороны, ни на одном из предприятий нам не приходилось
встречать систему планирования, адекватную особенностям деятельности данного
предприятия и полностью выполняющую возложенные на нее функции.
По моему мнению, типичные недостатки
существующих систем планирования можно классифицировать по следующим группам:
1. Методологические. Относятся к нерациональной технологии планирования, т.е.
перечню используемых планов (бюджетов) и последовательности их составления,
отсутствию методик прогнозирования, анализа, принятия решений.
2. Организационные. Выражаются в слабом взаимодействии между собой и
отсутствии четко обозначенных функций каждого участника процесса планирования.
Как правило, эти недостатки являются следствием отсутствия внутренних
нормативных документов, регламентирующие ведение планирования.
3. Технические. Проявляются в недостаточной обеспеченности участников процесса
планирования техническими средствами и программными продуктами для
накопления и обмена информацией, моделирования хозяйственных ситуаций,
анализа, прогнозирования и собственно составления планов.
Как следствие, указанные недостатки не позволяют в полной мере существующим
системам планирования выполнять следующие задачи:
обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия;
повышение эффективности использования ресурсов предприятия;
обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;
прогнозирование, анализ,
оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение
финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Таким образом, в качестве главной задачи проекта стандартизации системы
планирования следует выделить создание группы внутренних нормативных документов
(под общим названием «Положение о системе планирования финансово-хозяйственной
деятельности предприятий Холдинга»), регламентирующих методологические,
организационные и технические аспекты процесса планирования.
Возможная реализация Проекта предполагает проведение следующих этапов:
1. Экспертиза существующей на предприятиях Холдинга системы планирования на
предмет ее адекватности особенностям финансово-хозяйственной деятельности и
степени выполнения предписанных ей функций. Ревизия существующих нормативных
документов, регламентирующих ведение планирования. Подготовка экспертного
заключения.
2. Подготовка рекомендаций по совершенствованию системы планирования. Особой
частью данных рекомендаций должен стать предлагаемый перечень внутренних
нормативных документов в рамках создания «Положения о системе планирования
финансово-хозяйственной деятельности предприятий Холдинга».
3. Разработка внутренних нормативных документов совместно с сотрудниками
Холдинга, обучение практике работы с ними.
Принципиальные подходы к созданию внутренних нормативных документов,
регулирующих ведение планирования.
«Положение о системе планирования финансово-хозяйственной деятельности
предприятий Холдинга» (как совокупность документов, регламентирующих процесс
планирования) включает в себя следующие категории документов:
стандарты;
классификаторы и справочники;
инструкции и операционные
карты.
По нашему мнению, основные требования к создаваемым документам можно
сформулировать следующим образом:
минимальная трудоемкость создания и последующей актуализации документов;
удобство работы с
документами будущих пользователей.
Для соблюдения данных требований предполагается:
- во-первых, в максимальной степени учесть и использовать те документы, которые
уже созданы и существуют на предприятиях Холдинга. С этой целью, как было
отмечено выше, на этапе экспертизы предполагается осуществить ревизию
существующих документов;
-во-вторых, использовать при разработке документов (в первую очередь
стандартов) уже упоминавшейся нами ранее принцип «от общего к частному» и
разрабатывать документы по древовидной схеме.
Конкретная схема будет предложена после выполнения первого этапа Проекта
(экспертизы).
- в-третьих, использовать главное преимущество реализуемой нами концепции
построения СВНР (системы внутреннего нормативного регулирования) предприятия -
системность, проявляющуюся, в том числе, в универсальности,
многократности использования отдельных документов для различных аспектов
управления предприятием.
«Положение о системе планирования», как совокупность документов, должно
отражать следующие существенные моменты:
1. Технологию планирования:
определять конечную цель планирования - какой из бюджетов должен получиться на выходе;
определять виды основных и вспомогательных планов (бюджетов), которые предполагается составлять в процессе планирования;
определять последовательность составления планов;
определять набор
основных и вспомогательных бюджетов для центров финансовой ответственности
(структурных единиц).
2. Форматы бюджетов.
Определять набор показателей для
каждого бюджета и степень их детализации.
3. Регламент планирования:
определять бюджетный период, т.е. временной горизонт планирования;
определять участников процесса планирования (структурные единицы и отдельные исполнители);
определять функции, полномочия и ответственность участников процесса планирования;
определять регламент разработки, предоставления, согласования и утверждения форм бюджетов участниками процесса планирования;
определять процедуру оценки
исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических и плановых величин.
В целом, по нашему мнению, предложенные к реализации Проекта
подходы позволят:
Учесть сложившуюся на предприятиях Холдинга положительную практику управления;
С минимальными затратами повысить эффективность существующей Системы планирования;
Обеспечить связь Системы планирования с другими системами (подсистемами) управления Холдингом.
2. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения на примере ЗАО “Приалит”.
Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе полученной информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
- принятие решений;
- Конкретизация решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.