Задача фирмы - войти на рынок музыкальных инструментов г. Новосибирска. Основной упор в реализации продукции должен делаться на качество гарантии и большой срок эксплуатации. На рынке присутствуют основной конкурент: YAMAHA. Возможные противодействия нашему вступлению со стороны данной организации может быть резкое снижение цены (ценовой прессинг) вследствие достаточно больших производственных мощностей этой фирмы. Мы можем ответить усилением рекламной компании и обеспечением потребителей литературой о новинках музыкального рынка. Проводился опрос владельцев 5 крупнейших музыкальных салонов города. Анкета содержала вопросы о количестве покупателей данного вида продукта, о темпах роста количества покупателей с 2005 года и о предпочтениях. На основании анкет составлена таблица 2.12.
Таблица 2.12.
Среднее число покупателей во всех 5 салонах (за 2004 год)
2400 человек
Средние темпы роста числа покупателей (с конца 2004 по начало 2005 года)
29%
Объем продаж в руб. (усреднен по 5 Салонам) за 2005 год
14,4 млрд. руб.
Средние темпы роста объема продаж (с конца 2004 по начало2005 года)
36%
Метод анализа сегмента рынка салонов был основан на распространении анкет среди проектных агентств и организаций в области инвестирования. В результате обработки данных были получены следующие результаты по сегментам рынка в г. Новосибирске:
Таблица 2.13.
Кол-во фирм в данном сегменте
8
Объем продаж (в руб.) за 2005 г
12500 млн.
Темпы роста объема продаж с конца 2004 по начало 2006 гг.
23%
Особенностью данного сегмента рынка является небольшое количество потребителей.
Наша фирма планирует действовать на следующих сегментах рынка:
- Рынок частных лиц;
- Рынок фирм, занимающихся развлекательной деятельностью
- Рынок творческих коллективов
Общий объем рынка, на который выходит фирма составляет 14,4 млрд. руб. + 12500 млн. руб. = 26.9 млрд. руб. со средними темпами роста (29% + 23%)/2=26% в год. Рынок является перспективным и быстрорастущим. По исследованием консалтинговой фирмы "КроникЛ" подобные темпы роста сохранятся на ближайшие 2 - 3 года.
Как уже было сказано, конкуренция со стороны лидера очень высока, следовательно, могут существовать следующие проблемы вступления на рынок:
1. Барьер мощности предприятия.
2. Широкая известность марки конкурента
3. Агрессивной маркетинговой стратегия и тактика.
По мнению экспертов, конкурентоспособность нашей продукции на уровне конкурентоспособности зарубежных фирм и выше отечественных равна 5%. Конкурентоспособность нашей продукции возникает в следствии наличия дополнительных у слуг и поддержания уровня качества. Дальнейшее увеличение конкурентоспособности достигается выработанной маркетинговой стратегии фирмы.
Подход к ценообразованию: цены в зависимости от цен конкурентов, однако снижение не должно быть значительным.
При покупке оптом от 20 синтезаторов фирма устанавливает скидки 15%;
Крупным торговым партнерам при покупке от 60 синтезаторов скидки до 20 %.
Для вступления на рынок наша фирма делает основной упор в маркетинговой стратегии на проведение рекламной кампании. Ведь это - залог успеха продвижения товара. Основной упор в рекламе – использование имен авторитетных звезд рок- и поп- сцены. Лозунгом "Лучший синтезатор – качественная музыка".
Реализация рекламы:
· Наружная реклама (плакаты) в музыкальных салонах - магазинах;
· Рекламные объявления в журналах и газетах города;
· Теле- и радиореклама;
· Издание рекламных проспектов.
· Наружная реклама (щиты с фотографиями знаменитостей вдоль главных транспортных артерий города).
Фирма планирует реализовать следующие методы стимулирования сбыта:
· Предоставлять кредит потребителям сроком до 3 лет;
· Оптовые скидки 15 % при покупке от 20 синтезаторов.
Таблица 2.14.
Каналы сбыта продукции
Реализованы ли на фирме(Да /Нет)
Преимущества / Недостатки
1. Со складов фирмы
Да (партии от 50 синтезаторов)
Только крупными партиями
Организация вывоза крупных партий товара со склада фирмы осуществляется транспортом поставщика
2. Через посредников
Да (скидки 15 %)
3. Через магазины
Фирменный + магазины
других фирм
Оптом ( от 20 синтезаторов )
В розницу
Да
4. Заказы по почте
5. Продажа фирмам и организациям
6. Заказы по телефонам
Нет
Приоритеты по простым рискам не устанавливаются.
Таблица 2.15 Подготовительная стадия
Простые риски
Веса Wi
Удаленность от транспортных узлов
ј
Удаленность от инженерных сетей
Отношение местных властей
Ј
Наличие альтернативных источников сырья
Оценка проводилась по 50 бальной системе пятью экспертами нашей фирмы и тремя приглашенными экспертами(0 - Риск несущественен; 15 – риск, скорее всего, не реализуется; 30 - риск, скорее всего, появиться; 50 - риск наверняка реализуется).
Таблица 2.16. Представленные риски (по итогам опроса всех восьми экспертов)
Эксперты
Vi средняя вероятность (1+2+3)/3
Балл Wi * Vi
0
25
24
2
50
32
7
Платежеспособность заказчика
6
1
Непредвиденные затраты в том числе из - за инфляции
75
49
17.1
Несвоевременная поставка комплектующих
100
12
4
Несвоевременная подготовка ИТР и рабочих
0.6
Недобросовестность подрядчика
Неустойчивость спроса
Появление альтернативного продукта
11
5.2
Снижение цен конкурентами
Увеличение производства у конкурентов
Рост налогов
3.1
Рост цен на сырье материалы перевозки
66
9.4
Трудности с набором квалифицированной силы
Угроза забастовки
Недостаточный уровень зарплаты
1.347
Квалификация кадров
Изношенность оборудования
5.43
Нестабильность качества сырья и материалов
2.6
Отсутствие резерва мощности
13.6
Вероятность залповых выбросов
41
8.2
Выбросы в атмосферу и сбросу в воду
38
14.7
Близость населенного пункта
18
Вредность производства
42
14.1
Складирование отходов
9
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6