Вплив керуючої підсистеми підприємства на чинники поведінки залежить від пізнання елементів не лише індивідуальної психології, що визначає вчинки кожного працівника, а й колективної психології певних груп працівників. Це зумовлює сприймання мотивації як імовірнісного процесу: те, що мотивує одного працівника в конкретній ситуації, не впливатиме на нього в іншій ситуації або не впливатиме на іншого працівника за аналогічних умов. Саме цим пояснюється необхідність конструювання багатофакторних моделей мотивації, що в них остання стає функцією потреб, очікувань і сприймання працівниками справедливості винагороди. Результативність діяльності конкретного працівника зумовлюється передовсім індивідуальними можливостями та особистою заінтересованістю, а також усвідомленням його власної ролі в колективних зусиллях. Обсяг затрат праці залежить від оцінки працівником достатності рівня винагороди й упевненості в тім, що її буде отримано. [34.с. 226–230]
До факторів, котрі зумовлюють поведінку працівника і які треба враховувати на ВАТ «Комсомольці», мотивації його трудової діяльності, належать передовсім такі: фізичний тип особистості (вік, стать тощо), рівень самосвідомості та освіченості, професійна підготовка, психологічний клімат у колективі, вплив зовнішнього середовища тощо.
Щодо колективної психології, то формування дійової системи мотивації спирається на постійний аналіз і вдосконалення відносин між: роботодавцями й найманими працівниками; керівниками та їхніми підлеглими; конкуруючими робочими групами; групами, що виконують споріднені функції.
Система мотивації на рівні підприємства має базуватися на певних вимогах, а саме:
• надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;
• узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів залежно від ступеня підвищення продуктивності праці;
• створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;
• забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, тобто створення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;
• підтримування в колективі атмосфери довіри, заінтересованості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.
Психологічні методів мотивації можна поділити ще й на індивідуальні та групові, а також на зовнішні – винагороди, що ззовні, та внутрішні – винагороди, що надаються самою працею (почуття значущості праці, самоповаги та ін.).
Для більш ефективної роботи персоналу ВАТ «Комсомольця» доцільно використовувати психологічні методи мотивації які дадуть позитивні результати діяльності:
Економічні прямі:
- відрядна оплата
- почасова оплата
- премії за раціоналізацію
- участь у прибутках
- оплата навчання
- виплати за максимальне використання робочого часу (немає невиходів на роботу)
Економічні непрямі:
- пільгове харчування
- доплати за стаж
- пільгове користування житлом, транспортом та ін.
Не грошові:
- збагачення праці
- гнучкі робочі графіки
- програми підвищення якості праці
- участь у прийнятті рішень на більш високому рівні.
Взагалі у теорії мотивації слово «винагорода» має ширше значення, ніж просто гроші або задоволення, з якими це слово найчастіше асоціюється. Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе. Але розуміння цінності в людей неоднакове, а тому різною є оцінка винагороди та її відносного рівня. [12 c. 54] Персоналізація (індивідуальна або групова) форм і методів винагородження є фундаментом дійовості будь-якої психологічної мотивації, а матеріальні потреби домінуватимуть іще достатньо довго.
3.2 Дослідження методів гуманізації взаємостосунків в трудовому колективі
Методи гуманізації взаємостосунків у трудовому колективі – це методи, які покликані створювати оптимальні взаємозв’язки між робітниками та керівниками, які відповідають принципам соціальної справедливості та наукової організації праці.
До методів гуманізації стосунків у трудовому колективі належать:
· стиль керівництва трудовим колективом,
· культура управління,
· етика управлінської діяльності.
Стиль керівництва – це звична манера поведінки керівника з підлеглими, щоб мати на них вплив і спонукати їх на досягнення цілей підприємства. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, і типи влади, які використовуються ним, і його турбота про людські стосунки, або про виконання завдання – все це відображує стиль керівництва, що характеризує керівника (лідера).
За прийнятою класифікацією стиль може бути авторитарним, демократичним, ліберальним, зосередженим на роботі, зосередженим на людині.
Авторитарний стиль характеризується діловими, короткими розпорядженнями, заборони без поблажливості, часто супроводжується погрозами, чіткою мовою та не привітливим тоном. Похвала і осуд працівників при цьому вкрай суб’єктивні, емоції підлеглих і колег в розрахунку не приймаються. Справи в колективі плануються зарані, в усьому їхньому об’ємі, визначаються лиш безпосередні цілі для кожного робітника. Рішення керівника є заключним, а його позиція знаходиться поза групою.
Авторитарний лідер використовує надану йому владу, щоб нав’язати свою волю виконавцям. Автократ навмисне апелює до потреб своїх підлеглих найбільш низького рівня, виходячи з припущення, що це саме той рівень, на якому вони оперують. Він якомога повніше централізує повноваження і позбавляє підлеглих свободи у прийнятті рішень. Для того, щоб забезпечити виконання роботи, він може використовувати психологічний тиск, погрози.
Демократичний стиль передбачає інструкції в формі речень, не суху мову, а товариський тон, похвалу і осуд – з врахуванням думки колективу. Заходи плануються не наперед, а в колективі. Розпорядження проводяться на основі дискусії. За реалізацію прийнятих нововведень відповідальні всі. Позиція керівника – в середині групи.
Демократичний керівник передбачає такі механізми впливу, які зумовлюються потребами більш високого рівня, ніж автократ.
Це належність, висока мета, автономія і самовираження. Демократичний керівник намагається не нав’язувати свою волю підлеглим.
Для підприємств, де домінує демократичний стиль, характерний високий ступінь децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийняті рішень і користуються широкою свободою у виконанні робіт. Досить часто, пояснивши мету підприємства, керівник дає можливість підлеглим визначати власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Замість жорсткого контролю підлеглих у процесі їх роботи керівник, як правило, чекає, коли роботу буде виконано до кінця, щоб оцінити її. Демократичний стиль керівництва має підкріплюватися високоефективною системою контролю. Тому цей керівник витрачає відносно більше часу на організацію і контроль.
Ліберальний стиль характеризується стандартно – формалізованим тоном, відсутність похвали і осуду, а також співробітництва, як такого. Справи в колективі йдуть самі собою, лідер вказівок не дає. Праця розділяється самими працівниками або неформальним лідером. Позиція керівника – в стороні від групи.
Ліберальний стиль керівництва полягає в тому, що керівник прагне виконати свої функції в умовах значної свободи дій своїх підлеглих. Засобами впливу є прохання і задоволення потреб підлеглих. При цьому керівник намагається не давати критичної оцінки вчинкам своїх підлеглих, ухиляється від прийняття жорстких заходів для наведення порядку в діяльності колективу. При такому стилі керівництва в колективі слабко розвиваються критика і самокритика, кожний працівник виконує свої функції, виходячи зі своїх можливостей і потреб. Діяльність такого керівника характеризується пасивністю в роботі.
Стилі керівництва, зосереджені на роботі та на людині. Голові правління ВАТ «Комсомолець» більш характерний керівник авторитарний стиль управління. Але головним завданням керівника, повинно бути зосередження на роботі, проектування мети і розробка системи винагороди для підвищення продуктивності праці. В центрі уваги керівника, зосередження на людині, є люди. Підвищення ефективності праці він забезпечує завдяки вдосконаленню стосунків між людьми. Взаємодопомога дає працівникам змогу максимально брати участь у прийнятті рішень, уникати дріб’язкової опіки. Такий керівник ураховує потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійне зростання, сприяє підвищенню продуктивності праці. Проте стиль керівництва часто одночасно орієнтується і на роботу, і на людину.
Також на ВАТ «Комсомольці» повинна бути більше розвинута етика керівної діяльності, організаційна культура.
Етика керівної діяльності – це важливий компонент психології управління. Вона передбачає визнання у стосунках між керівником і підлеглими морально-психологічних норм, які діють у поєднанні з правовими нормами і в комплексі забезпечують найбільш сприятливі умови для розвитку товариських стосунків у трудовому колективі.
Етику керівної діяльності умовно можна поділити на такі елементи:
· етика заохочення і стягнення;
· етика розпорядчої діяльності;
· етика критики.
При цьому керівник повинен створювати в колективі такі умови, за яких виконання певної функції, поліпшення роботи, підвищення трудової та громадської активності стає особистою потребою (інтересом) працівника.
Організаційна культура в сучасному менеджменті – це сукупність основних понять – сформованих самостійно, засвоєних або розроблених визначеною групою по мірі того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, – які стали достатньо ефективними, щоб рахуватися цінними, а тому передаватися новим членам в якості правильного образу сприйняття, мислення і ставлення до конкретної проблеми. Культура організації може підсвідомо
створюватися її ведучими членами або вона формується невимушено протягом часу під впливом різноманітних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури носить достатньо абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона охоплює все і впливає на все, що робиться в організації. [23.c. 176]
Ядром організаційної культури є цінності, на основі яких створюються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларуються засновниками та найбільш авторитетними членами організації, що часто стають тим ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується спільність поглядів та дій, а, виходячи з цього, забезпечує досягнення цілей організації. Носієм організаційної культури являються люди. Однак в організаціях з застійною організаційною культурою вона як би відокремлюється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що здійснює активну дію на членів організації, яка модифікує їхню поведінку в відповідності з тими нормами і цінностями, які складають її основу. Так як культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна заслуговувати на значну увагу з боку керівника. Менеджмент не тільки відповідає організаційній культурі і сильно залежить від неї, але і може, в свою чергу, впливати на формування і розвиток організаційної культури.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
