Содержание
ВВЕДЕНИЕ 5
1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АО «Юнив» 7
1.1 Выбор типовой организационной структуры АО «Юнив» 8
1.2 Определение отдельных блоков системы управления АО «Юнив» 10
1.2.1 Блок "Общее руководство" 11
1.2.2 Блок "Линейное и оперативное руководство производством" 15
1.2.3 Блок "Техническое руководство" 18
1.2.4 Блок "Управление финансовой деятельностью" 23
1.2.5 Блок "Управление материальными ресурсами" 26
1.2.6. Блок "Управление персоналом и социальным развитием" 32
1.2.7. Блок "Управление капитальным строительством" ……………….37
1.2.8. Блок "Управление транспортом" …………………………………….38
1.3 Определение численности ИТР и служащих по функциям управления 39
1.4 Разработка окончательной организационной структуры системы управления АО “Юнив” 41
2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕХОМ 42
2.1 Выбор типовой организационной структуры управления цехом 42
2.2 Разработка окончательной организационной структуры управления цехом 47
3. РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ 54
3.1 Общие положения 54
3.2 Функции и обязанности 55
3.3 Права 57
3.4 Ответственность 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
Список литературы 62
Таблица 1— Исходные данные
|№ |Показатель |Обоз|Значение |Единица | |п/п| |наче| |измерения| | | |ние | | | |1 |Численность промышленно-производственного |Рпп |14790 |Чел. | | |персонала | | | | |2 |Общая численность рабочих |Ро |11490 |Чел. | |3 |Численность производственных рабочих |Рп |10341 |Чел. | |4 |Стоимость основных производственных фондов |Ф |127.2 |Млн. | | | | | |долл. | |5 |Коэффициент укомплектованности рабочих мест |Ку |1,43 | | |6 |Объем капитального строительства хозспособом|Ксх |3,8 |Млн. | | | | | |долл. | |7 |Объем капитального строительства подрядным |Ксп |2,4 |Млн. | | |способом | | |долл. | |8 |Объем жилищного фонда на балансе предприятия|Sжф |301 |Тыс. м2 | |9 |Количество объектов социально-бытового |Бс |17 |Шт. | | |назначения | | | | |10 |Суммарный грузооборот |Гс |5,05 |Млн.т. | |11 |Протяженность заводских железнодорожных |Zжп |35 |Км. | | |путей | | | | |12 |Число транспортных средств на балансе |Чтс |234 |Шт. | | |предприятия | | | | |13 |Годовое потребление электроэнергии |Гэ |61 |Млн. кВт.| | | | | |час. | |14 |Численность ППР в цехах с вредными условиями|Рппв|4437 |Чел. | | | |у | | | |15 |Объем сбрасываемых загрязненных вод |Озв |16000 |М3/сут | |16 |Объем газовых выбросов |Огв |96 |Нм3/час. | |17 |Коэффициент сложности деталей |Ксс |0,58 | | |18 |Объем выпуска сварных конструкций |Vск |62 |Тыс. т. | | | | | |/год | |19 |Количество поставщиков и потребителей |П |4680 |Шт. | |20 |Количество технологических норм или операций|Т |6840 |Шт. | | |в основном производстве | | | | |21 |Количество наименований, типоразмеров, |М |3430 |Шт. | | |артикулов, полуфабрикатов, материалов, | | | | | |покупных изделий и выпускаемой продукции | | | | |22 |Количество наименований оригинальных деталей|А |2800 |Шт. | |23 |Количество предприятий кроме базового | |3 |Шт. | |24 |Количество цехов основного производства в | |16 |Шт. | | |головном предприятии | | | | |25 |Тип производства | |С | | |26 |Характер продукции | |ОС | | |27 |Численность основных рабочих в цехе |Рпц |830 |Чел. | |28 |Коэффициент закрепления операций |Кзо |43 | | |29 |Средний разряд работы |Рс |3,4 | | |30 |Количество производственных участков в цехе |У |12 |Шт. | |31 |Сумма единиц ремонтной сложности цеха |Ср |7800 | | |32 |Специализация цеха | |Технологическа| | | | | |я | | |33 |Тип цеха | |Механосборочны| | | | | |й цех | | | | | |круп.сер.произ| | | | | |в | |
ВВЕДЕНИЕ
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико- экономических и иных параметров предприятия.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.
Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него.
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.
«Наилучшая структура» – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.
Первый метод – аналитический, поисковый – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.
Второй метод – нормативный, типовой – применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.
Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.
1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АО «ЮНИВ»
Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
1 Выбор типовой организационной структуры АО «Юнив»
В соответствии с типовыми методическими схемами определили типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
Стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн. долл. Численность производственно-промышленного персонала: 14790 чел. Тип производства: серийное Вид продукции: особо сложный
По схеме 2.1а [5] рассчитываем количество баллов: 127,2*3,9 + 14790/100*3,5 = 518 балла 518>400 Следовательно, группа предприятия – первая.
В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 22 отдела: . отдел развития персонала . отдел технического обучения . одел организации труда и заработной платы . планово-экономический отдел . производственно-технический отдел . отдел технического контроля . бухгалтерия . юридический отдел . отдел главного конструктора . технологический отдел . бюро тех. информации и оргтехники . бюро материальных нормативов; . БРИЗ; . отдел главного металлурга . инструментальный отдел . отдел техники безопасности . отдел главного механика . отдел главного энергетика . отдел материально-технического снабжения . отел кооперирования . финансово-сбытовой отдел . административно-хозяйственный отдел
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ [5]: 1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления; 2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта; 3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузка каждого из них; 4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями; 5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала; 6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
