Вообще говорить о том, что всем дистрибьюторам для успешной работы нужно срочно вложиться в логистику, нельзя – это подтверждает и опыт компании "Алиди". Предпосылок для инвестиций в собственную логистическую базу должно быть очень много, тем более что, как мы уже говорили, большим плюсом для производителя это не является (на аутсорсинг отдать логистику порой даже удобнее, нежели доверить ее дистрибьютору). Два ключевых фактора, которые сделали погоду компании "Алиди": большой портфель брендов, работа в нескольких регионах, отсутствие крупных местных логистических операторов. Фактически внутренний рост и потребность в ресурсах и отсутствие внешней конкурентной среды – благодаря этому инвестиции в логистику дистрибьюторами могут быть окупаемы.
Существуют компании-посредники, которые берут на себя поиск партнеров для компании, заключение договоров, доставку продукции, то есть становятся некими посредниками. По сути, подобные предложения на рынке появились в силу того, что дистрибьютора хотели потеснить и заработать на некой комплексности услуг. Но и здесь есть свои плюсы и минусы. На практике из-за того, что посредник не является ни логистом, ни дистрибьютором в основной своей деятельности, ему остается только роль перекупщика, причем не всегда постоянная. По словам Алексея Чепиля, директора компании "Русско-китайский логистический сервис", это не дистрибьюторы и не логисты в чистом виде:
– Чаще всего мы и подобные нам компании не занимаются продвижением продукции: классическая роль дистрибьютора, который целенаправленно лоббирует интересны одного бренда, не совсем наша роль. Точно так же и мы не являемся логистическим оператором в том классическом понимании логиста, к которому мы привыкли. Мы некие посредники между оптом (или розницей) и производителем. Причем посредники в том случае, если есть заказ. Чаще всего заказ идет от оптовиков или розничных сетей на поставку какого-либо конкретного товара к определенному сроку (например, на период распродаж). Фактически мы получаем заказ на поиск и доставку товара.
Изначально компания "Русско-китайский логистический сервис" позиционировала себя как компания бизнес-логистического сервиса, предлагая полный комплекс услуг, причем в двустороннем порядке (как российских компаний, так и для восточных, причем и производителей, и продавцов). В итоге дистрибьюторские и дилерские амбиции пришлось отбросить и сосредоточиться на логистическом сопровождении – раз, на поиске и закупке товаров – два.
Стратегические отношения в этом случае завязывать очень сложно. С одной стороны, компания нашла и отработала основные пути доставки товара из Азии и приобрела на местном рынке определенные знакомства, что позволяет в разы быстрее отрабатывать заказы и заключать сделки. Но речь о долгосрочных отношениях не идет: есть спрос – есть предложение, нет – на нет и суда нет…
Итак, все-таки бизнес-логистический сервис -- это тенденция или просто попытка отдельных компаний перестроиться? По мнению Игоря Пугачева, это просто некая временная специфика рынка. Временная по той простой причине, что производителю такой вариант развития рынка неинтересен:
– Производитель предъявляет примерно следующие требования (речь идет о национальном масштабе) к местному представителю: работа с регионами (своя сеть), работа с центральными сетями магазинов, опыт продвижения товаров на рынке. Компании-посредники в том случае, если они имеют подобные ресурсы (причем хочется заметить, что чаще всего посредники на постоянной основе таких ресурсов не имеют) плюс готовы нести финансовые риски и обеспечивать заодно и логистикой, возьмут слишком большой (даже для крупного производителя) процент. Работа с посредниками осложняется еще и тем, что в силу неразвитости рынка таких услуг опыта многосторонней коммуникации у них нет. Поэтому большинство из них могут предложить выступить только посредником, но никак не дистрибьютором.
Рис.3. Позиции в заказах предприятия.
Логистические же компании хороши в одном случае: если существует большой распределительный центр с офисами представительств разных брендов, где сидят не дистрибьюторы, а именно поставщики, которые просто направляют товары по точкам. С этой точки зрения логисты могут включиться в работу с брендом, но предложить им дистрибуцию в классическом понимании – нет. Опять же в силу нехватки ресурсов.
На Западе такой мешанины – "кто есть кто" – нет. Есть логисты, есть дистрибьюторы, и каждый решает свои конкретные задачи. Производитель на Западе предпочитает разделять их: во-первых, потому что риски ниже; во-вторых, это выгоднее по деньгам. Производитель имеет четко очерченный бюджет на вхождение на любой рынок, в этот бюджет входят и продвижение, и поставки. Более того, там нет такого дикого количества дилеров, дистрибьюторов и уж тем более редки консалтинговые компании, предлагающие полный комплекс услуг. В силу того что рынок на Западе более централизованный, там и не требуется такое количество дилеров и дистрибьюторов. Скорее всего, в нашей стране мы вернемся к этой классической схеме, и тогда все тенденции вроде "бизнес-логистического сервиса" отпадут сами собой.
Фактически из трех предложенных вариантов развития рынка дистрибуции выжить может только один – дистрибьютор с логистикой. И то не во всех своих проявлениях. Выстраивать логистику в компании только под нужды "своего" бренда нерентабельно. Выстроить логистику как отдельный бизнес способны далеко не все. Во-первых, логистический центр требует больших инвестиций вначале, чтобы потом стать окупаемым. Причем инвестиций не только на строительство центра, но и для его развития.
Подведем итоги: "бизнес-логистический сервис" – некий миф рынка. Действительно, компании стараются взять на себя большинство функций по работе с производителем, но говорить о том, что это выгодно производителю, однозначно нельзя. Один из перспективных путей развития – дистрибьютор с логистикой. Тем не менее Игорь Пугачев, например, прогнозирует возврат к классической схеме дистрибуции. Он говорит о том, что многое будет зависеть от самого производителя. Если производителю важно, чтобы товар просто попал на полки, тогда мы можем говорить о "логистах с дистрибуцией" и о "бизнес-логистическом сервисе". Если товар должен продвинуться, то в этом случае речь будет идти о возврате классических дистрибьюторов.
Рис.4. Анализ чувствительности
Словом, большинство метаний в российском распределении – это некая специфика нашей страны. Предложить "полный комплекс услуг" и заработать на этом деньги – не самая ли знакомая черта нашего согражданина? И лишь единицы из тех, кто смог не просто сделать шаг вперед, смогут остаться впереди. Остальным со временем, возможно, придется отступить на два шага назад. На то он и российский рынок.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса экспедироания контейнеров в компании "Авелана логистик"
Анализ зарубежного опыта, состояния и тенденций развития логистики и управления цепями поставок в отечественной экономике показывают, что формирование и управление базой знаний персонала компаний и организаций в области логистики и SCM является решающим фактором успешного применения современных концепций и технологий в этих областях для реализации потенциала конкурентоспособности российских предприятий.
Область профессиональной деятельности современного логиста это уже далеко не те хорошо знакомые всем виды деятельности такие, например, как перевозка, экспедирование, складирование, грузопереработка, таможенное оформление грузов и т.п. Сегодня логисты разного уровня иерархии управления фирмы (топ-менеджеры, координаторы логистического процесса в закупках, дистрибьюции и производстве, аналитики и функциональные менеджеры) занимаются проблемами, связанными с выбором и обоснованием корпоративной стратегии логистики, применением современных логистических концепций и технологий, принятием оптимальных управленческих решений в функциональных областях логистики фирмы, выбором информационных систем и программных продуктов, поддерживающих логистику, моделированием логистических бизнес-процессов и другими важными вопросами создания эффективной логистической системы компании.
Основная задача логиста – изыскивать оптимальные варианты принятия решений по управлению материальными потоками, связанной информацией и финансами. В наших компаниях зачастую нет видения предназначения логистики в стратегическом и оптимизационном плане. Предназначение же это заключается в поддержке выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов при управлении материальными потоками. Пока, к сожалению, во многих компаниях, где делаются попытки внедрения логистики, остается доминирующей чисто российская трактовка, когда в службах логистики "механистически", без какой-либо конструктивной идеи объединяются подразделения склада, транспорта, таможенного оформления и т.п., что часто приводит часто лишь к возникновению конфликтной ситуации внутри компании. В связи с этим приходится еще раз подчеркнуть, что организовывать логистику и управлять ею в фирмах должны обученные люди, имеющие специальное образование. Именно они должны быть тем фундаментом, без которого невозможно построение и наращивание современной корпоративной базы логистических знаний.
При использовании отечественными предприятиями стандартных зарубежных логистических систем и технологий часто не принимается во внимание тот факт, что они разработаны для стандартизованного западного бизнеса, опять же в стандартных условиях устойчивости макросреды бизнеса и стабильной экономики с законопослушными предприятиями и гражданами. Нельзя забывать о макроэкономической ситуации, в которой мы живем и работаем, об издержках нашего законодательства, наконец, просто о российском менталитете. Основная проблема, на наш взгляд, состоит в отсутствии у многих российских предприятий главного ресурса - необходимой культуры управления и базы логистических знаний, которая во многих компаниях явно не достаточна для использования логистических инноваций. Применительно к управлению знаниями персонала компаний в области логистики и управления цепями поставок важнейшими задачами являются: формирование и развитие знаний в области логистики и SCM, а также инсталляция, ведение и развитие систем поддержки принятия оптимизационных решений (рис. 5).
Рис. 5. Система управления знаниями компании в области логистики и SCM
Только стратегически выверенная логистика способна дать ощутимые результаты в аспектах развивающейся интеграции логистической деятельности. К сожалению, пока что лишь немногие руководители отечественных фирм задумываются над стратегической направленностью логистики, формируя адекватную организационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. На наш взгляд, недостаточное внимание российские предприятия уделяют сегодня управлению базой логистических знаний. Как известно, база знаний состоит из продуманной системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации – до высшего образования и МВА по логистике и SCM.
Формирование и развитие знаний персонала компаний в области логистики и Supply Chain Management должно соответствовать организационной структуре и функционалу персонала служб логистики (SCM), которые, в свою очередь, зависят от отраслевой специфики, размера компании, структуры управления и т.п. Система повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала служб логистики, как основная часть базы логистических знаний, должна учитывать в общем случае три уровня управления логистикой в фирме:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
