4) нравиться ли товар;
5) предпочтение товара другим;
6) намерение реализовать предпочтение;
7) приобретение товара.
Организационный план
Цели и структура организационного плана
Привлекательность фирмы, вера в успех её бизнеса зависит от деловых качеств персонала и команды менеджеров.
Опытные руководители и квалифицированные исполнители могут вывести предприятие из кризиса, и наоборот, неспособные могут загубить самое хорошее дело. Поэтому кадровые вопросы занимают важное место в бизнес-плане.
Разрабатывая организационный план необходимо ориентироваться на следующие цели:
1) убедить потенциальных инвесторов в том, что выбрана наиболее удачная организационно-правовая форма бизнеса;
2) показать с кем предприниматель собирается организовать дело, т.е. охарактеризовать менеджеров, которые будут занимать ключевые посты;
3) доказать, что команда менеджеров и руководитель фирмы способны реализовать бизнес-план.
Организационного план должен иметь краткие характеристики всех тех работников, от которых зависит успех бизнеса.
В бизнес-плане должны быть охарактеризованы собственники, менеджеры и внешние консультационные фирмы.
В конце организационный плана необходимо привести пояснения по вопросу кадровой политики и стратегии фирмы.
Инвесторам должно быть ясно, как в дальнейшем будет осуществляться подбор, подготовка кадров и оплата труда работников фирмы.
Организационный план должен содержать такие подразделы:
1. Организационная форма бизнеса.
2. Потребность фирмы в персонале.
3. Собственники фирмы, команда менеджеров, внешние консультанты.
4. Организационная схема управления.
5. Кадровая политика и стратегия.
Содержание основных разделов организационного плана
Процесс разработки организационный плана начинается с обоснования выбора организационной формы бизнеса.
На выбор организационной формы бизнеса влияют следующие факторы:
1) ответственность (как предприниматель относится к риску потери собственного имущества и защите других участников бизнеса в случае провала);
2) налоги (в зависимости от форм организации бизнеса);
3) финансовые потребности;
4) возможности роста бизнеса;
5) управленческие способности предпринимателей;
6) оперативность управления;
7) сложность ликвидации фирмы.
В организационном плане необходимо указать основные причины выбора соответствующей юридической формы организации бизнеса, указать на выгоды такого решения, охарактеризовать возможные изменения юридического статуса в перспективе.
Особое внимание в этом разделе необходимо уделить характеристике собственников будущего бизнеса и руководителей фирмы. По небольшим бизнес проектам достаточно дать общие сведения о профессионализме и квалификации работников. По большим бизнес проектам даются характеристики всех ключевых руководителей.
Организационная схема управления фирмой подготавливается следующим образом:
1) составляется перечень основных функций управления (производство, маркетинг, учёт, управление персоналом);
2) составляется перечень организационных единиц (цехов, отделов, служб);
3) составляется матрица – функция организационной единицы. При этом необходимо придерживаться правил:
а) все установленные функции должны быть разделены между исполнителями.
б) за каждое дело должно отвечать какое-то лицо, в противоположном случае функция выполняться не будет.
в) за выполнение определённых функций должен отвечать только один отдел или служба.
г) одному руководителю нельзя давать в подчинение более 5–6 подразделений.
4. на последнем этапе строиться организационная структура управления фирмы, на которой показывают все организационные единицы фирмы, их иерархические связи.
Производственный план
Задачи и составляющие производственного плана
«Конкурентную борьбу выигрывает на рынке, а проигрывают у себя дома». Поэтому инвесторов всегда интересует производственные аспекты бизнеса.
Производственный план основывается на маркетинговых прогнозах объёмов продаж и номенклатуры продукции.
В производственном плане приводятся стандарты, нормативы, касающиеся организации производства, материальных затрат, материальных запасов и т.д.
Основная задача производственного плана – доказать, что фирма:
– реально может организовать производство;
– способна изготавливать требуемый объём продукции соответствующего качества;
– имеет возможность приобрести необходимые ресурсы.
Производственный план должен дать ответы на следующие вопросы:
1) какие производственные операции будут выполняться фирмой в процессе изготовления продукции;
2) какие материально-технические ресурсы необходимы для изготовления продукции;
3) какие внешние факторы могут влиять на производственный процесс.
Производственный план начинается с краткой характеристики производственного процесса и описания основных производственных операций в их последовательности.
Описывая технологический процесс необходимо указать:
1) какие машины и инструменты необходимы для производства;
2) какое сырьё и материалы будут использоваться;
3) работников, каких профессий и квалификаций необходимо нанять;
4) какие конкретные помещения необходимы;
5) какие работы будут выполняться фирмой самостоятельно, а какие – сторонними организациями.
Содержание производственного плана
Разработка производственного плана начинается с составления основных производственных операций и технологических процессов. Здесь необходимо показать:
1) откуда будут поступать сырьё, материалы, комплектующие;
2) в какой последовательности, и в каких цехах будет осуществляться их переработка;
3) куда продукция будет поставляться.
Если изготовление продукции будет осуществляться субподрядчиками, то необходимо указать какие работы будут осуществляться фирмой самостоятельно, а какие – субподрядчиками. Необходимо охарактеризовать субподрядчиков (месторождение; причины, обусловившие их выбор; затраты, связанные с их привлечением). При наличии приводятся копии заключенных договоров, контрактов, подписанных протоколов о намерениях.
В подразделе «Машины и оборудование» приводиться:
- полный перечень машин и оборудования;
- расчет затрат, связанных с их приобретением или арендой;
- информацию об амортизационных отчислениях по каждому виду оборудования и сроках службы.
В подразделе «Сырьё, материалы и комплектующие изделия»:
– необходимо привести перечень всех видов сырья, материалов и комплектующих изделий, которые будут использоваться в производственном процессе;
– необходимо указать конкретных поставщиков, конкретные цены, дать пояснения по вопросам финансовых и других условий поставки, указ местонахождения поставщиков;
– показать необходимые объемы запасов, указать особые условия их хранения.
В подразделе «Производственные и непроизводственные помещения» приводится информация о всех необходимых для фирмы помещениях. Необходимо описать помещение-местонахождение, ресурсы, наличие площадок для погрузочно-разгрузочных работ, обеспечение транспортными коммуникациями.
В конце производственного плана должно быть охарактеризовано влияние внешних факторов на производственную деятельность фирмы. К основным внешним факторам относят:
- возможность приобретения производственных ресурсов;
- вероятность проявления новых технологий производства данной продукции;
- юридические ограничения – санитарные нормы, требования к утилизации отходов и безопасности.
Оценка рисков
Виды возможных рисков
Любая деятельность в бизнесе связана с рисками. Это объясняется тем, что рыночные субъекты хозяйствования действуют в условиях полной или частичной неопределённости, например: неопределённость цели при многовариантном выборе; неточности оценок развития внутренней и внешней среды, действий конкурентов; отсутствие полной информации при разработке бизнес-плана.
Чтобы получить поддержку инвесторов нужно показать не только выгоды вложения средств, но и возможные трудности в бизнесе. В бизнес-плане необходимо дать ответы на такие вопросы:
1) насколько глубоко руководство фирмы понимает и учитывает риски, связанные с данным бизнесом;
2) может ли руководство разработать план действий в условиях неопределенности.
В бизнесе существует множество обстоятельств, которые могут привести к потерям. Опыт предпринимательства показывает, что ему учесть как можно больше рисков, то ими можно управлять.
Основные виды рисков:
1) производственные риски – связаны с возможным невыполнением фирмой своих обязательств по контракту;
2) финансовые риски – связаны с нарушением фирмой своих финансовых обязательств;
3) инвестиционные риски – связаны с возможным обесцениванием инвестиционного, финансового портфеля;
4) рыночные риски – связаны с возможными колебаниями процентных ставок, курсов валют.
Чаще всего в бизнес-плане рассматриваются риски, являющиеся следствием следующих причин:
1) неблагоприятных тенденций во внешней среде бизнеса;
2) реакции конкурентов (возможное снижение цен на аналогичные продукты);
3) сезонная цикличность объёмов продаж;
4) недостаточная компетентность персонала, который занимается маркетингом, производством и управлением;
5) появление новых технических и технологических решений, которые могут привести к старению предмета данного бизнеса;
6) превышение производственных затрат над запланированными;
7) трудности с получением сырья, материалов и комплектующих;
8) цикличность потока наличности.
В бизнес-плане риски делятся на 2-е группы:
1) внутренние (эндогенные), которые могут контролироваться и управляться фирмой;
2) внешние (экзогенные), которыми менеджеры непосредственно управлять не могут (рост ставок налогообложения, изменение курса валют и т.д.).
Риски также делят на:
- динамические риски связанны с непредвиденными изменениями стоимостных параметров в будущем. Эти риски могут привести как убыткам, так и к возможному росту доходу;
- статистические риски – всегда приводят к убыткам, т. к. они связаны с потерей реальных активов или доходов вследствие недееспособности фирмы.
Концепция управления рисками
Концепция управления рисками включает следующие компоненты:
1) оценка степени риска т.е. определение потенциальных негативных последствий принятых решений, а также побочных эффектов, негативно влияющих на результаты деятельности;
2) отработка механизма реагирования на возможные негативные последствия;
3) разработка мероприятий по нейтрализации и компенсации возможных негативных последствий.
В процессе оценки риска необходимо учесть интересы всех участников проекта, т.е. инвесторов, исполнителей, продавцов, заказчиков, покупателей и т.д. Выявление возможных рисков можно произвести различными способами: от сложного анализа в моделях до интуитивных догадок.
В бизнес-плане необходимо стремиться количественно, оценить риски. Существуют следующие количественные методы оценки рисков:
- статистический;
- экспертных оценок;
- аналитический;
- аналогический.
Результаты оценки рисков могут быть представлены как абсолютными, так и относительными величинами.
В бизнес-плане должны быть показаны возможные убытки (потери активов, имущества, ценных бумаг, времени, имиджа). Причины возможных убытков могут быть разнообразными от политических факторов, экономической и социальной нестабильности, несовершенства кредитно-денежной системы, дофорсмажорных обстоятельств, некомпетентности кадров, рэкета и т.д.
В общем виде цена риска:
где – прибыль при отсутствии данного риска;
- прибыль при наличии.
Мероприятия по нейтрализации и минимизации негативных последствий возможных рисков
Реагирование на возможные негативные последствия предусматривают разработку мер предупредительно-профилактического характера. Они включают конкретные рекомендации действий в случае возникновения негативных последствий. С целью своевременного реагирования на негативные последствия разрабатываются альтернативные планы.
Разработка альтернативных планов производится по этапам:
1. определение основных факторов внутренней и внешней среды, которые могут негативно повлиять на бизнес;
2. определение масштабов их влияния на бизнес;
3. определение вероятности этого влияния;
4. разработка альтернативного плана действий, в котором необходимо определить критические точки, достижение которых свидетельствует о развитии неблагоприятной тенденции.
Альтернативные планы должны определять, что должны делать работники в неблагоприятной ситуации. Наличие альтернативных планов свидетельствует о том, что предприниматель знает о возможных рисках и готовиться к ним заранее.
Различают внешние и внутренние способы снижения рисков.
К внешним способам снижения риска относят:
1) делегирование части рисков партнерам по бизнес-плану;
2) хеджирование;
3) внешнее страхование рисков.
Хеджирование – это способ снижения рисков хозяйственной деятельности посредством заключения долгосрочных соглашений на поставку продукции между поставщиком и потребителем. По контракту потребитель получает право на фиксированное количество продукции по оговоренной цене и тем самым защищает себя от возможного роста цен. Поставщик в свою очередь гарантирует оговоренную цену на продукцию и тем самым защищает себя от возможного снижения цены.
Услуги страховых компаний могут быть как стандартизированными, так и договорными.
Внешние способы снижения риска разнообразны, например:
1) повышение качества и эффективности управления фирмой;
2) диверсификация деятельности;
3) лимитирование, т.е. ограничение верхнего предела инвестиций в определенный проект;
4) создание запасов;
5) увеличение обоснованности и полноты информации.
Фирма также может уменьшить свои потери, используя метод самострахования. Он связан с созданием специального резервного фонда для покрытия возможных убытков.
Самострахование применяется в случае, когда стоимость имущества, которое страхуется, невелика в сравнении с имущественными и финансовыми параметрами всего бизнеса. Вероятность убытков невелика.
Страницы: 1, 2, 3
