Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».
На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:
не создавать (условия для появления дефектов);
не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
не изменять (технологические режимы);
не повторять (ошибок).
Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Интересные слова Хадзиме Карацу из компании «Мацусита» (производство полупроводников). Обсуждая долю дефектной продукции (штуки на миллион – ppm), он заметил, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее [2, C.178].
Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:
• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;
• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.
Яркий пример такого отношения к работе привел бывший вице-президент «Тойота-Моторс» Тайити Оно – выявление действительной причины остановки станка. Для решения этой проблемы было задано 5 последовательных вопросов [4, C.216]:
1. Почему остановился станок? – Из-за перегрузки перегорел предохранитель.
2. Почему возникла перегрузка? – Смазка подшипника была недостаточной.
3. Почему смазка была недостаточной? – Из-за неисправности масляного насоса.
4. Почему неисправен насос? – Износилась его ось.
5. Почему она износилась? – В смазке есть загрязняющие примеси.
Повторив 5 раз «почему?» удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить масляный насос фильтром.
Если бы рабочие не задали все промежуточные вопросы, они, скорее всего, ограничились бы промежуточной контрмерой, заменив предохранитель.
Таким образом, в этой части были рассмотрены следующие черты японского понимание управления качеством:
· ответственность за конечный продукт лежит на всех и на каждом работнике производственной линии (логика канбан и «точно-во-время»),
· контроль качества поставщиков через сети на основе доверия,
· стандартизация результатов через стандартизацию процессов,
· работа с персоналом.
Глава 2. Западный опыт контроля качества
В эпоху ремесленничества мастер сам контролировал процесс создания товара от начала до конца. Он был специалистом по качеству, отвечал за сырье, материалы, и качества готовой продукции.
Промышленная революция положила конец такой практике в массовом порядке.
В XIX веке после перехода к серийному способу производства возникла потребность в новом типе работника – способного по требованию выполнять простые и повторяющиеся многократно рабочие операции. Очевидно, от него не ожидали высокой квалификации и профессионализма. Его можно охарактеризовать как классический пример человека «Теории Х» по МакГрегору. Он не стремился развиваться и не был заинтересован в труде. Попросту говоря, работник выполнял то, на что ему указывали, и отношения работника и работодателя были далеки от взаимоуважительных. Если работник не выполнял то, что ему сказали, его немедленно увольняли.
Что касается Соединенных Штатов, эта система там функционировала вполне эффективно, позволяя увеличивать выпуск и уменьшать затраты. После Второй Мировой войны, в результате которой значительная часть промышленных мощностей в мире была разрушена, большинство стран испытывали недостаток товаров массового потребления. С другой стороны, как мы знаем, США вышли с минимальными потерями из войны, не ведя никаких боевых действий на своей территории. Промышленные мощности США стали работать на весь мир, производя холодильники, автомобили, радиоприемники и телевизоры, экспортируя их по всему миру, где на них существовал огромный спрос. Естественным образом, при такой удачной конъюнктуре, заботится о высоком качестве не было смысла.
Проблемой, достаточно важной, для Америки были затраты, слишком высокие из-за экстенсивного подхода к производству. 20-25 % текущих расходов американского завода приходилось на обнаружение и борьбу с дефектами – можно сказать, что до четверти мощностей шло не на создание продукции, а на исправление ошибок. Если учесть при этом затраты на ремонт или замену бракованных товаров, уже выпущенных на рынок, затраты приближались к отметке 30% от производственных издержек.
В Соединенных Штатах многие понимали эту проблему и видели в низком качестве главный тормоз увеличения производительности и конкурентоспособности продукции из США.
Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше — другой альтернативы для американской промышленности не существовало.
Решить эту проблему часто пытались путем реализации многочисленных протекционистских мер – как тарифных барьеров, так и нетарифных. Это во многом было связано с активной экспансией экспортно-ориентированных предприятий Японии. При этом, опять же, вопросы повышения качества отодвигались на второй план.
Под давлением местных производителей правительство США, в частности, приняло ряд мер для защиты отечественного рынка автомобилей, а также стали, мотоциклов, бытовой электроники. Эти тепличные условия не способствовало пониманию важности контроля качества. Даже крупные компании Америки, в которых качеству продукции отводилось важное место, воспринимали его скорее как инструмент снижения производственных издержек, а не способ удовлетворить нужды клиентов.
Однако, наиболее передовые менеджеры фирм США понимали, что надо повышать качество американских товаров. Результатом этого понимания стало активное копирование японского опыта, в частности по следующим направлениям:
1) мотивация работников;
2) кружки качества;
3) статистические методы контроля качества;
4) программы повышения качества;
5) методы повышение сознательности работников и управляющих;
6) учет затрат на качество;
7) материальное стимулирование.
Для 1980-х годов можно считать характерной массовую кампанию по обучению на рабочих местах, как способ улучшить качество и бороться с дефектами. Это распространялось не только на производителей готовой продукции, но и на их поставщиков.
В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга:
«Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.
Проблему качества в США стали осознавать более четко. У американской индустрии были ресурсы, возможности роста, амбиции и хорошо оплачиваемый топ-менеджмент. Кроме этого, огромные капитальные ресурсы, направленные на технологичные производства и разработку новой продукции, а также новый тип взаимоотношений между работниками и менеджерами, на основе общей заинтересованности в улучшении качества. Все это создало предпосылки для нового витка технологической революции в Америке.
По мнению специалистов тех времен, улучшение системы управление качеством должно было означать модернизацию сознания руководства, пересмотр положений корпоративных культур фирм, постоянную готовность совершенствовать качество американской продукции на всех уровнях организации.
Как полагал крупный американский специалист тех времен А. Фейгенбаум, «качество — это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни» [14, C.98-99].
Самой сутью понятия качества можно считать удовлетворение запросов заказчиков, потребителей. В этой связи также каждый рабочий, стоящий у конвейера, является заказчиком продукции предыдущего рабочего.
Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции — новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества — добиться реализации на деле лозунга «Качество — прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) — ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 000 коллективных и индивидуальных членов.
Конгресс США учредил национальные премии имени Малколма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества [13, C.8].
Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:
• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль исполнения планов:
• совершенствование управления фирмой в целом.
Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.
Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редкими исключениями, не существовало полноценной концепции управления качеством.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
