2. Диаграммы причин и результатов. Используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называют также «рыбий скелет» или «скелет Годзиллы»[1].
3. Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а «столбцы», соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом, используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания.
4. Контрольные карты. Служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольный пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.
5. Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.
6. Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков. Линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории. Радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.
7. Контрольные листки. Разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации[2].
Эти инструменты широко применяются кружками КК и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты и в компаниях сотрудники проходят обучение использованию их в повседневной деятельности.
Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:
1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
2) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
3) ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
4) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;
5) культивирование принципа: «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции».
6) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».
Последние три пункта тесно взаимосвязаны. Если качество надо поддерживать и улучшать в ходе производственного процесса, то нужен обмен информацией между всеми его участниками на всех стадиях производства. 30 лет назад консультант «Ниппон Стил» Каору Исикава столкнулся с этой проблемой. И тогда была произнесена ставшая знаменитой фраза: «Следующий процесс – ваш потребитель» [2, C.69]. Концепция помогла инженерам и рабочим в цехе понять, что потребители их продукции – не только конечные покупатели, но и те, кто выполняет следующий процесс, принимая их работу. Такое понимание привело к официальному обязательству никогда не отправлять тому, кто выполняет следующую операцию, дефектные детали. Позднее это было закреплено в системе канбан и концепции «точно-во-время», которая, по всеобщему признанию, значительно превзошла НОТ Тейлора и конвейерный способ массового производства Форда.
Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.
В Японии ученых можно встретить на производстве чаще, чем в исследовательских центрах. Большинство из них прикомандированы к заводам и производственным подразделениям. Например, Nippon Electric Company (NEC) имеет в штате 5000 специалистов, которые непосредственно или косвенно принимают участие в исследованиях. Из них 90% трудятся в цехах. Это показывает, что между разработками и производством сложилась тесная и естественная связь [11, C.99].
Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.
Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, во взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.
Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.
При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых для проведения входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.
Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.
Один из основных принципов японского управления качеством – это стандартизация. Там, где нет стандартов, считают японцы, не может быть совершенствования. Отправная точка любого улучшения – четкое представление о текущем моменте, а для этого нужен точный стандарт на измерение любого сотрудника, каждого станка и каждого процесса. При этом важно отметить, что речь идет о стандартизации результатов, а это достигается стандартизацией процессов. Нет необходимости стандартизировать все операции, но самые важные элементы, такие как время цикла, последовательность работы, должны быть измеримыми и стандартизируемыми. Такие стандарты вывешиваются на каждом рабочем месте так, чтобы сотрудник мог всегда их видеть, и лишь после того, как их выполнение войдет в привычку, менеджеры могут задуматься о составлении новых.
Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.
Известно, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать, по мнению японцев, силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).
Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило можно считать единой и универсальной основой успеха.
В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.
Выше уже говорилось о концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих японских строительных компаний Kajima Co. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих за 3 года [11, C.88]. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашения лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видео курсы по TQC, которые транслировались через 110 внутренних видеотерминалов. Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование во всех служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании.
Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.
В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работников, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением внешних специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год [11, C.97].
Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате [4, C.89].
Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.
У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями [4, C.132]. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.
Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно» [4, C.139].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
