Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:
- формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
- определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
- разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
- выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.
В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы [18; 328]:
1) моделирование ключевых моментов деятельности;
2) разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;
3) испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);
4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;
5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;
6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
3. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала на примере ООО ТД «Росвесталко»
3.1 Краткая характеристика и структура ООО ТД «Росвесталко»
Калининградский ликероводочный завод был образован 10 октября 1946 г. на базе старого немецкого спиртопроизводящего завода. Поначалу работал только один цех, водка разливалась вручную. В 1955 году рядом был построен новый завод, произошло объединение двух территорий под тем же наименованием «Калининградский ликероводочный завод». Увеличилась мощность, и продукция завода стала продаваться на Север, в Псковскую, Московскую области. С 1963 года завод выпускает продукцию на экспорт.
В 1992 г., в соответствии с Законом о приватизации, Калининградский ликероводочный завод был преобразован в АООТ «РОСВЕСТАЛКО». В 1998 г. предприятие было переименовано в ОАО «СПИ-РВВК».
Сегодня «СПИ-РВВК» (в группу компаний которой входит ТД «Росвесталко») производит широкий ассортимент продукции. Среди выпускаемых водок такие марки, как «Кремлевская», «Казначейская», «Калининградская», «Великое Посольство Люкс», «Тамбовский Волк», «Дюны». Продукция предприятия поставляется в США, Канаду, Англию, Германию, Грецию, Испанию, Японию, ЮАР.
В 2003 г. завод прошел международную сертификацию качества по стандарту ИСО-9001-2000.
Сеть розничной торговли группы SPI – важнейшее слагаемое успеха компании. Она позволяет СПИ входить в прямой контакт с тысячами потребителей. Работа персонала магазина тесно связана с работой отдела маркетинга, который отвечает за организацию промо-акций и дегустаций продукции. Это обеспечивает обратную связь с покупателями, способствует увеличению продаж и успешному выводу на рынок новой продукции.
Компания «Росвесталко» отвечает за розничную продажу спиртных напитков СПИ-ВВВК.
В Калининграде в настоящий момент существует два магазина, осуществляющих розничную продажу и дистрибуцию продукции СПИ-РВВК. В них представлен весь ассортимент продукции, выпускаемый СПИ-РВВК, а также другие слабоалкогольные напитки, безалкогольные напитки, сигареты, кондитерские изделия.
Общая численность персонала ТД «Росвесталко» - 50 человек.
Во главе Торгового Дома стоит исполнительный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
1. главный бухгалтер
2. финансовый директор
3. начальник общего отдела
4. заведующий складом
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Далее в подчинении директора стоит финансовый директор. Он ведет переговоры с поставщиками, заключает договора, организовывает выставки, презентации. Финансовому директору подчиняются менеджеры по продажам, задача которых состоит в консультировании клиентов по продукции, поиске новых клиентов, организации доставки товара заказчикам, составлении планов маршрутов для водителей-экспедиторов.
Заведующий складом состоит в подчинении исполнительного директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.
Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО ТД «Росвесталко» линейная. Она имеет ряд достоинств:
- четкая система взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия.
Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.
В приложении 5 представлена схема структуры ООО ТД «Росвесталко».
3.2 Методы, используемые в ООО ТД «Росвесталко» для оценки результатов работы персонала
ООО «Росвесталко» - это торговая организация, поэтому результаты деятельности работников отражаются, прежде всего, на объеме выручки. Основными действующими лицами в данной организации являются продавцы, которые осуществляют непосредственную связь с клиентом. А основная деятельность происходит в магазинах Торгового Дома: на ул. Клинической и ул. Пролетарской.
Учитывая линейную систему построения персонала, главная ответственность за объем продаж лежит на директорах магазинов, а за общий объем прибыли за определенный период отвечает исполнительный директор ООО ТД «Росвесталко».
Основными показателями результатов работы персонала организации являются плановые бухгалтерские отчеты, которые составляются за месяц, квартал, год. В этих отчетах можно проследить изменения прибыли и убытков за определенный период, а также выявить причину увеличения/ уменьшения прибыли. К примеру, если поднялась цена на какой-то товар, то увеличение прибыли может быть связано именно с этим, а не с качественной работой персонала. И наоборот, если никаких изменений в цене товара не было, не было специальных рекламных акций, а количество продаж увеличилось, то это свидетельствует о хорошей работе, которую проделали сотрудники магазина.
Помимо бухгалтерской отчетности, которая показывает лишь одну сторону работы организации, один раз в год проводится аттестация персонала. Учитывая, что ОО ТД «Росвесталко» является дочерней организацией ОАО «СПИ РВВК», то решение об аттестации принимается руководством главной компании. Генеральный директор ОАО «СПИ РВВК» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов.
Аттестация работников проходит в три этапа:
1. Подготовка к проведению аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов аттестации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
