Спрямованість орг. комунікацій.

Типи орг. комунікацій.
1. міжрівневі комунікації, в межах яких виділяють такі:
. що йдуть “згори до низу” (поточні завдання, вказівки)
. що йдуть “знизу до гори” (звіти про виконання, звіти про поточні проблеми). Такі комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації ніж ті, що йдуть “згори до низу”
2. бокові (горизонтальні) між членами однієї групи або керівниками одного рівня. Вони необхідні для координації та інтегрування диверсифікованих функцій в організації. При цьому бокові комунікації порушують один з принципів А.Файоля
3. діагональні комунікації, що перехрещують функції та рівні організації.

Переважно вони є неформальними.

Комунікаційні мережі.

Вертикальні, горизонтальні, діагональні комунікації можуть мати різну конфігурацію. Спосіб їх поєднання і уявляє собою комунікаційну мережу.

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей менеджера.
/див.рис.20./

Мережа неформальних комунікацій отримала в теорії управління назву
“виноградної гілки”. По такій мережі розповсюджується неточна, неповна неперевірена інформація, яку прийнято називати чутками (які є невід’ємним елементом системи комунікації у будь-якій організації). Вони розповсюджуються значно швидше по каналам неформальної комунікації.

По каналам неформальної комунікації розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають: а) найбільш важливою б) такою, що викликає стурбованість

3. Управління комунікаційними процесами охоплює:
1) пошук та визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації
2) розробку та реалізацію засобів ліквідації таких перешкод

Фактори, що виступають перешкодами:
1. фільтрація, тобто ситуація коли підлеглий говорить те, що бажає почути його керівник. Вона є наслідком (функцією): а) конфлікту поміж сферами компетенції б) конфлікту поміж сферами інтересів, потреб відправника та отримувача інформації в) висоти структури організації г) досвіду попередніх негативних комунікацій
2. вибіркове сприйняття /отримувач інформації краще сприймає таку, яка відповідає його досвіду, потребам, мотивації і іншим характеристикам.

Зацікавленість отримувача інформації визначається його очікуваннями, отже і визначає характер декодування інформації/.
3. семантичні перешкоди – одні і ті самі слова мають різну суть для різних людей; вік,освіта, культурне середовище тощо значно впливають на ефективність комунікацій.
4. поганий зворотній зв’язок
5. культурні розбіжності поміж відправником та отримувачем інформації
6. інформаційні перевантаження – є наслідком відсутності можливостей ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба відсіювати менш важливу інформацію і залишати більш важливу.

Для підвищення ефективності комунікації менеджер має вирішувати 2 проблеми:
. має удосконалювати свої повідомлення
. має удосконалювати механізми розуміння того, що інші передають йому в процесі комунікації

Методи вирішення цих проблем:
1. регулювання інформаційних потоків
2. встановлення кращого зворотнього зв’язку на закладі: а) формулювання запитань до слухача в процесі комунікації б) повторення всього або частини повідомлення в) передавання однієї тієї ж інформації в різних варіантах (за допомогою голосу…)
3. використання емпатії – це здатність поставити себе на місце співбесідника
4. заохочення взаємної довіри
5. спрощення мови повідомлення
6. розвиток здібностей ефективно слухати

Стиль та стратегія міжособових комунікацій.(стр.182 Мескон)

Це манера поведінки однієї особи в процесі обміну інформації з іншою.
Ця манера головним чином залежить від ступіню обізнаності як однієї, так і іншої сторони про інформацію, яка є предметом комунікації.

Різні комбінації обізнаності-необізнаності відправника і отримувача про інформацію для комунікації наведені у матриці /див.рис.21./

“Вікно Джохарі”
1. “АРЕНА” – у ньому формуються найбільш ефективні комунікації. В межах

“Арени” утворюються сприятливі можливості длявзаєморозуміння. Чим більше таке поле, тим ефективнішими є комунікації.
2. “ТЕМНА ПЛЯМА” – отримувач гарно обізнаний, а відправник має невиразне уявлення про інформацію. Це ставить відправника у вкрай невигідне становище; йому важко зрозуміти поведінку і рішення отримувача інформації. У цьому випадку відправник буде намагатися уникати комунікації та руйнувати їх.
3. “ФАСАД” – відправнику відома, а отримувачу невідома інформація. Проблема цього поля – поверховість комунікацій, що пов’язана: а) з тим, що відправник може не передавати ту інформацію, яку він вважає потенційно шкідливою для взаємовідносин з отримувачем б) з тим, що відправник побоюється, що та інформація може зруйнувати його владу. Особливу шкоду при цьому “Фасад” спричиняє у ситуації, коли підлеглий обізнаний, а начальник ні.
4. “НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ” - ні відправник, ні отримувач не обізнані. Тут комунікації найбільш неефективні.

Для підвищення комунікацій застосовуються дві стратегії:
1) стратегія “експозиції” - /розкриття/ - яка вимагає аби відправник був більш відкритим та свідомим у доведенні інформації до отримувача
2) стратегія “зворотнього зв’язку” – стосується налагодження гарного зворотнього зв’язку. При цьому необхідно: а) згода однієї сторони результативно слухати б) згода другої сторони результативно викладати незрозумілу для першої інформацію

Існує багато підходів і настанов щодо підвищення ефективності комунікації.

10 настанов ефективної комунікації Амереканської Асоціації Менеджменту
1. прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації
2. з’ясовуйте дійсну мету комунікації
3. приймайте до уваги всі елементи середовища комунікації як фізичні, так і людські (запитання типу: Що сказати, кому, як і коли сказати? завжди впливають на ефективність комунікацій)
4. спробуйте отримати допомогу від інших в процесі комунікацій

(консультації з іншими особами)
5. слідкуйте за інтонаціями голосу при передаванні інформації так само ретельно як і за змістом повідомлення
6. передавайте як умога більше корисної інформації (Люди запам’ятовують такі повідомлення, які є короисними для них!)
7. відслідковуйте процес комунікації (звертайте увагу на зворотній зв’язок через запам’ятовування, роз’ясненя)
8. підтверджуйте свої слова конкретними діями (коли менеджер вступає в протиріччє з самим собою, говорячи одне, а думаючи про друге і роблячи третє, він дискридитує свої власні вказівки)
9. враховуйте, що сучасні комунікації впливають і на майбутні комунікації
10. намагайтеся бути гарними слухачами (більше слухайте, менше говоріть)

Тема 7 : СИСТЕМА І ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ.
1. Поняття та процес контролю.
2. Види управлінського контролю.
3. Параметри ефективної системи контролю.

1. Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають

Модель процесу контролю /рис.7.1.(22)/

Етапи процесу контролю:
1) вимірювання реального виконання процесів, що здійснюються в організації
2) порівняння результатів реального виконання із зазделегіть встановленими стандартами
3) реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів)
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення цілей і стандартів.
Стандарти – специфічні цілі, за допомогою яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони визначаються в процесі реалізації функції планування.

1.В процесі вимірювання виникають 2 запитання:
1) Як вимірювати?
2) Що вимірювати?

4 основні джерела інформації для вимірювання: а) особисті спотереження б) статистичні звіти в) усні звіти підлеглих г) письмові звіти підлеглих а) особисті спостереження – забезпечують первинну інформацію і дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність без фільтрації інформації.
Недоліки:
1) на них значною мірою впливає чуттєве сприйняття
2) вимагають значних витрат часу
3) вони призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри до них б) статистичні звіти – набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.

Переваги: представлення в них інформації вже згрупованої, впорядкованої у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо.

Проте статистичні відомості завжди обмежені. Вони, як правило, характеризують лише окремі хоча і ключові сфери діяльності організації. в) усні звіти – здобування інформації на нарадах, в особистих бесідах, телефонних розмовах

Переваги аналогічні особистим спостереженням, але при цьому:
. виникає фільтрація інформації
. для цього джерела характерним є швидке отримання інформації
. гарний зворотній зв’язок
. до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності г) письмові звіти підлеглих – так саме як і статистична звітність, письмова звітність підлеглих не така швидка і більш формальна. Ця звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися
Зазначені переваги і недоліки всіх методів вимірювання вимагають їх комплексноговикористання в практичній діяльності менеджера.

Що підлягає вимірювання в процесі контролю?
Деякі з сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності: напр.
. напрямки або види діяльності підлеглих
. задоволеність робітників власною діяльністю
. виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера
Інші об’єкти контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так виробничий менеджмент має контролювати:
1) обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами
2) рівень якості продукції, що виготовляється
3) рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції
4) вмконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.
Внаслідок цього менеджерам часто доводиться приймати рішення самостійно щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий механізм: визначається значущість (цінність) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники.
2.Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

На етапі поррівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту.

На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного
(допустимого) рівня відхилення.

Т.ч. на стадії порівняння менеджер повиненприділяти особливу увагу розмірам і спрямованості відхилень.

3.Реакція на порівняння.
Заключний 3 етап процесу контролю – це реакція на порівняння. При цьому менеджер може обрати будь-який з варіантів дій: а) нічого не робити б) корегувати діяльність підлеглих в) корегувати стандарти діяльності б) – якщо джерелом відхилень були недоліки у діяльності підлеглого менеджер повинен відкорегувати діяльність підлеглого. Приклади таких дій:
. зміна стратегії
. зміна структури
. зміна практики винагородження
. зміна програм навчання
. перепроектування робіт тощо
Аби почати корегуючі дії менеджер має вирішити:
1) чи будуть ці дії оперативними корегуючими, що спрямовані на негайне виправлення ситуації
2) чи будуть ці “базові” корегуючі дії спрямовані на усунення причин та джерел винекнення відхилень.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8