Рефераты. Поняття та сутність менеджменту p> (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.- культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)
- внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.

Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які змінилися трьома способами: а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням. б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку.
Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”. в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації.

Сфери орг. змін:
1. сфера структурних змін /зміна ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю).
2. сфера технологічних змін (технологія, устаткування, робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи).
3. сфера зміни людських ресурсів організації – (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).

2. Сутність процесу орг. змін – описується за допомогою моделі К.Левіна, яка включає в себе наступні 3 етапи:
1) РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін
2) ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін
3) ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи.
В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна, процес орг. змін включає в себе наступні кроки:
1. визнання необхідності змін, що виступає наслідком: а) невдоволення робітників існуючим станом б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність, окупність витрат, обсягів продажу
2. визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають: а) збереження ринкового стану фірми б) вихід на нові ринки в) підвищення продуктивності фірми г) впровадження нових технологій
3. діагноз – визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступних факторів: а) низький рівень оплати праці б) погані умови праці в) некомпетентне керівництво і т.д.
4. планування змін та вибір техніки змін: а) визначення затрат, які пов’язані із здійсненням змін б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін г) вибір техніки або способів здійснення змін
5. Здійснення змін
6. Оцінка змін

Опір змінам.

Основними причинами опору змінам є:
1) невизначеність – перед здійсненням змін робітники турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;
2) самостійні, особисті інтереси окремих менеджерів або цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з цілями організаційних змін.
3) несхожість сприйняття – менеджер пропонує план змін згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по- іншому.
4) відчуття втрати – більшість змін, включаючи зміни групування робітників по підрозділам порушують зв’язки, що склалися. Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати – це загроза втрати влади, безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.

Подолання опору змінам (М.537)

Існує декілька стратегій, які використовується для подолання опору змінам.
1. Стратегія залучення до участі – робітники, які приймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін, при цьому участь зменшує самостійні інтереси і заглажує розрив міжособових контактів. Крім того, в рамках участі робітників з’являється можливість пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.
2. Стратегія навчання і комунікації – навчання робітників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж сприяють і відкриті канали для комунікації.
3. Стратегія сприяння – ознайомлення зі зсінами поступово, здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще пристосуватися до певних умов.
4. Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення нововведень шляхом

“купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів.
5. Кооптація – припускає надання особі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.
6. Маніпулювання – використання неповної, неточної і неправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.
7. Стратегія примушування – використання загрози покарання за незгоду здійснення орг. змін.
8. Аналіз поля сил

“за” “проти”

В будь-якому процесі змін є сили “за” і “проти” здійснення змін. Для сприяння змінам менеджер повинен скласти баланс так, щоб сили “за” зміни переважали сили “проти” змін, причому важливим виступає побудова нейтралізації або мінімізації сил “проти” змін.
Фактори, які сприяють і заважають проведенню змін.

Сприяють:
1. усвідомлення необхідності змін
2. організаційна криза
3. старіння продукту /технології/
4. зміни законодавства і інших регуляторів
5. зміни системи цінностей і норм у робітників
6. зниження продуктивності, якості продукції

Перешкоджують:
1. бюрократична організація
2. невдачі в проведенні перетворень
3. опір і побоювання змін
4. суперечливість цілей

3.Процес проведення орг. змін охоплює комплекс робіт по:
1) аналізу підготовленості персоналу до очікуваних змін. мета цих робіт – виявити наявність фінансових, матеріальних, трудових ресурсів фірми для здійснення змін; виявити основні організаційні та психологічні перешкоди орг. змінам; виявити ступінь зацікавленості вищого керівництва фірми орг. змінам.
2) вибір тактики проведення орг. змін, яка може бути: директивною, тактикою переконання, тактикою залучення.
3) створення умов для здійснення змін, що включає в себе:
. повний опис змін і ознайомлення з ним кожного робітника, якого цей процес стосується;
. залучення до участі в прийнятті рішень про зміни тих робітників, яких ці зміни також стосуються;
. спростування чуток шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;
. надання змінам сприятливого характеру;
. демонстрація зацікавленості вищого керівництва в змінах.
4) вибір підрозділу, який буде здійснювати зміни (або внутрішньофірмовий підрозділ або зовнішня організація-консультант)
5) вибір методу здійснення орг. змін, який має два аспекти:
. визначення швидкості, з якою повинні бути проведені зміни: а) метод землетрусу – змін у відносно короткий період б) метод побутових змін
. визначення місця, з якого повинні початися зміни: а) метод “зверху-вниз” б) метод “знизу-верх” в) метод клипу г) метод множини точок д) біпарний метод
/ОРГ.РОЗВИТОК – Мескон 528/

Тема 6 :КОМУНІКАЦІЇ.
1. Процес комунікації.
2. Міжособові та організаційні комунікації.
3. Упоравління комунікаційними процесами.

1. Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією (фактами, ідеями, емоціями) між двома особами.
В теорії управління комунікація – це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

З цього визначення випливає, що для здійснення процесу комунікації потрібні 4 умови:
1) наявність щонайменше двох осіб – відправника та отримувача інформації;
2) наявність повідомлення (закодованою за допомогою певних символів інформації призначеної для передавання)
3) наявність каналів передавання інформації
4) наявність зворотнього зв’зку

Процес комунікації можна представити таким чином: /див.рис.7.1.(19)/
У відповідності до моделі:
1. Процес комунікації починається з формулювання концепції обміну інформацією. Відправник вирішує, що конкретно, яку інформацію він хоче донести до отримувача. При цьому відправник повинен: а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (для чого вона здійснюється і чого він намагається досягти) б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації відповідній ситуації.
2. Кодування – процес трансформації концепції за допомогою слів, інтонації голосу, рисунків, жестів, виразу обличчя або інших символів у повідомлення.

Повідомлення – є реальним фізичним продуктом процесу кодування.

Результативність кодування залежить: а) від того, як відправник відноситься до інформації, яка кодується б) від здібностей відправника відповідним чином кодувати інформацію, що призначена для обміну в) від ступеню (глибини) знань відправника щодо інформації, яка кодується г) від соц.-культ. середовища, в якому знаходиться відправник

На цьому ж етапі здійснюється вибір каналу передавання повідомлення.
Такий вибір визначається: а) від типу символів, які використовуються для кодування б) характером повідомлення, яке передається в) значущістю та привабливістю даного каналу для отримувача г) конкретними перевагами або недоліками того чи іншого каналу.
3. Передавання повідомлення по каналу, тобто фізична доставка повідомлення до отримувача. На цьому етапі є суттєвим вплив “шумів”, тобто того, що заважає або викривлює зміст повідомлення. Завдання полягає тут до виявлення причин “шумів” та послаблення їх впливу на комунікацію.
4. Декодування повідомлення – переклад його у форму, що зрозуміла отримувачу. Для цього важливим є аби символи, що вибрав відправник мали таке саме значення і для отримувача. Найчастіше отримувач здійснює інтерпритацію змісту та сутності повідомлення інакше, ніж це розумілося відправником. Все це пояснює необхідність 5-го етапу.
5. Зворотній зв’язок – процес, у якому відправник і отримувач інфорації міняються місцями.

2. Міжособові комунікації – це комунікації поміж людьми взагалі.

В межах організації люди відіграють певні ролі та діють в умовах ієрархії влади. Це вносить корективи у характер комунікації та ускладнює їх.

Методи комунікації:
1. усна – її формами є:
- виступи (промови)
- групові дискусії
- телефонні розмови
- розповсюдження чуток

Переваги:
1) швидкість
2) наявність гарного зворотнього зв’язку (у формі запитання або погодження)
3) відносна легкість комунікації

Недоліки:
1) проблема неточності, неадекватності використання відправником недоречних слів
2) у процесі комунікації можуть бути випущені суттєві деталі
3) слухач може забути частку або усю інформацію, що передається
4) викривлення повідомлення при його передаванні другій, третій,……….особі
2. письмова – її формами є:
- накази
- розпорядження
- подання
- листи, повідомлення
- звіти
- реферати

Переваги:
1) письмова інформація постійна, піддається зберіганню та є незмінною протягом довгого часу
2) це інформація є відчутною на дотик
3) це інформація є такою, яку можна перевірити
4) ця інформація є більш логічною, обгрунтованою і точною
5) використовується, коли важливо якумога точніше передати зміст складної та об’ємної інформації

Недоліки:
- пееваги усної комунікації
3. Невербальна /несловесна/ - будь-який обмін інформацією, який не використовує слова. Класично поділяються:
1) “мова тіла” – за допомогою жестів, виразів обличчя, посмішок можна передавати такі емоції як стурбованість, задоволення тощо.
2) інтонація голосу – підвищення або пониження, що виказує певні почуття того,хто говорить
3) “символіка” – умовність, яка приписується будь-чому в діяльності менеджера або діяльності організації вцілому (обладнання офісу, розмір..)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.