С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.
Система оперативного планирования рассматривается как один из главных методов оперативного контроллинга по поддержке процесса управления.
Функционирование системы оперативного планирования на предприятии дает контроллеру «растр» для быстрого нахождения отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных и тем самым для выполнения собственной задачи контроллера: определения и реализации мероприятий для своевременного предотвращения отклонений и в итоге для планомерного достижения поставленных целей.
Основные функции службы контроллинга по поддержке оперативного планирования включают:
· содержательную и временную координацию деятельности подразделений в процессе планирования и разработку консолидированного плана предприятия;
· структурирование процесса планирования (направления планирования, система и содержание планов, расчетные модели, взаимосвязи между планами);
· разработку методик планирования, справочников и формуляров;
· организацию подготовки и предоставления информации для планирования;
· анализ планов на скоординированность, соответствие целям и реализуемость;
· разработку альтернативных планов;
· разработку графика составления планов (регламента).
Контроллинг организует и поддерживает процесс оперативного планирования, но не подменяет линейных руководителей и плановую службу, принимающих конкретные плановые решения, за которые они несут ответственность.
Планирование и контроль в контроллинге не изолированы друг от друга, но включены в кибернетическую модель контура регулирования.
Характерным отличительным признаком системы оперативного планирования в концепции контроллинга является ее интегрированность, которая достигается соответствием содержания планов информационным потребностям менеджмента, раскрытием причинно-следственных связей между результатами и влияющими факторами и организацией процесса планирования, обеспечивающей согласование отдельных плановых решений между собой с ориентацией на достижение оперативных целей предприятия.
Оперативные планы формируют информационную базу для расчета затрат по видам затрат, по местам возникновения затрат (отделы, цехи), по носителям затрат (продукты/договоры). Расчет затрат – обязательная часть планов, так как в его рамках вскрываются экономические причины возникновения целевого результата и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений по разным объектам калькуляции.
Служба контроллинга разрабатывает методологию распределения затрат по объектам калькуляции, а также может определять конкретные цифровые данные для распределения, например, ставки распределения различных видов накладных затрат.
В контроллинге плановый расчет производственной прибыли – это основной документ, который показывает калькуляционный производственный результат отдельных носителей затрат (продуктов) и в итоге результат деятельности всего предприятия.
В структуре финансового расчета выделяют потоки платежей по основной деятельности, по инвестиционной деятельности и прочие потоки.
Планы результатов включают план-баланс, рассчитанный с использованием калькуляционных оценок и позволяющий оценить изменения активных и пассивных позиций баланса в результате производственной деятельности.
По итогам анализа составленных планов может возникнуть необходимость в корректировке некоторых базовых планов (в первую очередь и чаще всего инвестиционного плана). Задача службы контроллинга на этом этапе – это проверка плановых результатов на соответствие поставленным целям.
Участники планирования – руководители и специалисты планового отдела (ПО), производственных и управленческих подразделений. Руководитель и специалисты отдела контроллинга (ОК) информационно-аналитически поддерживают процесс планирования, но не принимают непосредственно плановых решений. Отдел контроллинга подготавливает данные для планирования (ДанныеВнеш-Внутр), целевые плановые показатели (ЦПП), списки мероприятий для реализации, а также проверяет на обоснованность, скоординированность и соответствие целям расчеты подразделений и составленные оперативные планы.
Оперативное планирование не рассматривается в контроллинге в отрыве от таких управленческих функций и инструментов, как управленческий учет, бухгалтерский учет, расчет затрат, контроль. Контроллинг предлагает определенные «точки сопряжения» системы интегрированного оперативного планирования с расчетом затрат, управленческим и бухгалтерским учетом. Выстроенная согласно рекомендациям контроллинга система планирования становится инструментом, интегрирующим весь процесс управления предприятием, используя результаты и достижения других функций управления. Вместе с тем контроллинг не оставляет неизменными эти управленческие функции, он в большей или меньшей степени вмешивается в их деятельность, адаптируя их к потребностям системы планирования и повышая тем самым их пригодность для целей управления.
Система оперативного планирования, выстроенная согласно рекомендациям контроллинга, интегрирует все аспекты деятельности предприятия с целью оптимального достижения целевых результатов.
Как инструмент, поддерживающий управление предприятием, она приносит более высокую степень согласованности принимаемых плановых решений и обеспечивает реальную интеграцию управления предприятием.
1.2 Примеры систем оперативного планирования
Возросшие требования рынка создают потребность в развертывании на предприятиях более современных технологических процессов и улучшении программного инструментария производственного планирования. В данном разделе приведено несколько примеров оптимизации систем оперативного планирования.
На ОАО «Саратовские обои» работы по производственному планированию начались в конце 2000 года. В первую очередь на фабрике была упорядочена система документооборота, которая позволяла получить реальные данные о расходе материалов и потерях на каждом этапе производственного процесса (для этого были разработаны специальные формы учетных регистров). Разработанная на начальном этапе проекта система управленческого учета позволила определить реальные нормы расхода. Основой для производственного планирования был положен план сбыта. Кроме того, был установлен размер остатков на складах, который необходим для обеспечения сбытовой программы. Ассортимент выпуска определялся исходя из поступивших заказов, а также прогнозируемых продаж.
Выпуск продукции планировался и сравнивался с фактическим, причины отклонений выявлялись, анализировались и устранялись. С тем чтобы исключить лишние затраты, неизбежные при перенастройке оборудования, была отлажена оптимизация формируемых партий выпуска.
Поначалу основную работу по управленческому учету сотрудники предприятия вели в Еxcel. На каждую бобину (рулон бумаги весом 300-400 кг, который устанавливают на обойно-печатную машину) была заведена бумажная карточка, передаваемая вместе с ней по технологическим процессам, куда каждый исполнитель заносил данные. Однако от этой методики пришлось отказаться. Практика показала, что объемы информации оказались очень велики, ее ввод и обработка шли долго, данные поступали неоперативно, и их ценность терялась. Когда вышла версия «Галактика-Производство» системы «Галактика», имевшая хорошо развитый производственный модуль, в нее была переведена система учета карточек на каждую бобину. В настоящее время на «Cаратовких обоях» внедрены все модули системы, кроме модуля контроллинга.
На ОАО «Cаратовские обои» теперь принята следующая система работы: плановый отдел составляет план на месяц, но он не конкретизирует ассортимент. При подготовке плана рассчитываются объемы выпуска продукции и необходимые для этого материалы. На предприятии ведется контроль норм и осуществляется визирование лимитно-заборных карт – документов, где определяется количество сырья, которое цех должен получить для выпуска запланированного объема продукции.
На химическом заводе «Луч», расположенном в Ярославле, работы по внедрению системы производственного планирования были начаты в мае 2002 года и шли в три этапа. В первую очередь автоматизировались задачи планирования материальных и других затрат для каждого вида продукции (в частности, учитывались транспортные, цеховые, общезаводские расходы, заработная плата, налоги и отчисления), а также прибыли, получаемой от реализации каждого вида продукции и расчет рентабельности. На следующем этапе проект охватил расчет ценообразования в зависимости от региона продажи (Белоруссия, Прибалтика, дальнее зарубежье, страны СНГ, Россия). После этого пришла очередь решать вопросы планирования объемов выпускаемой продукции и анализа выполнения плана выпуска в количественных и суммовых (базовая цена) показателях.
Решением директора завода «Луч» для построения системы была выбрана прикладная платформа компании «1C». При этом учитывались пожелания бухгалтерии и отдела сбыта. Бухгалтерия хотела получать отчетность в формате «1С» – ей так удобнее было работать с внешними инстанциями. Клиенты предприятия тоже предпочитали получать счета-фактуры в формате «1С», поэтому отдел сбыта присоединился к пожеланиям бухгалтерии.
Руководство поставило задачу обеспечить в системе учет и постоянный контроль стоимости закупаемого сырья (это необходимо из-за его высокой цены), а также оперативный пересчет плановой себестоимости продукции и пересмотр цен продаж. На «Луче» принята сложная система скидок при реализации продукции (в свое время ее разработали менеджеры отдела продаж): они зависят от продукции, покупателя, объемов продаж. Скидки разделены на группы, в каждой по несколько подгрупп. Для определенного вида скидки разработана соответствующая шкала в зависимости от объема продаж в суммовом выражении. Реализовать в системе автоматический учет всех этих нюансов оказалось непростым делом. Трудности возникли также и при реализации пути прохождения полуфабрикатов и комплектующих по цехам (специфика завода такова, что наборы для детского творчества могут комплектоваться на разных участках).
На химическом заводе «Луч» в результате совершенствования системы появилась возможность оперативно контролировать выполнение плана выпуска продукции и быстро реагировать на возникающие внештатные ситуации. Оптимизирована также подготовка отчетов для бухгалтерского отдела.
Руководство предприятия получило в свое распоряжение инструмент для ежедневного оперативного контроля за производством продукции. Улучшилась и взаимосвязь отделов, сотрудники, работающие в единой системе, получили навыки коллективной работы.
В саратовской компании СТАММ процесс постановки системы производственного планирования был начат в 1997 году совместно со специалистами саратовского отделения корпорации «Парус». Поначалу была развернута пятая версия одноименной системы. В связи с увеличением производственных мощностей возникла необходимость в доработке или переходе на более совершенную систему производственного планирования, позволяющую автоматически рассчитывать движение сырья, материалов, готовой продукции и упакованного товара на складе, определять остатки на текущий момент времени.
Страницы: 1, 2, 3, 4
