Необходимо отметить, что в зависимости от специфики торгового направления на замещение вакансии ООО «Мидитекс-Инвест» может устанавливаться дополнительный перечень обязательно предъявляемых документов: медицинская справка, выписка из трудовой книжки, аналитическая работа по предмету вакансии. Это позволяет без применения дополнительных методик определить уровень компетентности кандидата в данной торговой сфере. Другой отличительной чертой конкурса как оценочной процедуры является присутствие в конкурсной комиссии сотрудников подразделения компании, в которое непосредственно избирается конкурсант. Таким образом, выражается прямая заинтересованность и участие будущих коллег в выборе потенциального сотрудника.

Основной этап предполагает гибкий подход к проведению конкурса, когда используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в компании. Решение о дате, времени и месте проведения второго шага конкурса принимается начальником (руководителем) службы персонала, менеджером по персоналу в соответствии с планом - графиком проведения конкурсного отбора кандидатов на определенную вакансию (группу вакансий). Кандидатам, допущенным ко второму этапу конкурсного отбора, не позднее чем за 10 дней до его начала сообщается о дате, месте и времени его проведения.

Служба (отдел) персонала самостоятельно формирует конкурсную комиссию, количественный и персональный состав которой, а также порядок работы, определяются менеджером (руководителем) службы. В состав конкурсной комиссии входят уполномоченные на реализацию оценочных процедур сотрудники службы персонала и структурных подразделений ООО «Мидитекс-Инвест», а также представители кадровых агентств и других организаций, приглашаемые по запросу организации в качестве независимых. Число независимых экспертов не регламентируется, определяется в зависимости от специфики конкретной вакансии и значимости ее в рамках компании.

В соответствии с этим способом реализация конкурса на втором шаге проводится с помощью трех методов, таких как:

1) проверка профессиональных знаний кандидата;

2) оценка личностно-психологических качеств;

3) проведение интервью или собеседования с непосредственным руководителем.

В сфере торговли методика, позволяющая регулировать процессы нечетко заданных и фактических показателей, позволяет применять психологическую составляющую всей совокупности традиционных оценок. Остальные методы не находят методической разработки и нормативного закрепления, нарушая целостность конкурса. Исходя из предназначения метода проверки профессиональных знаний определяются критерии, по которым делается вывод о профессиональной состоятельности кандидата. В то же время в оценке личностно-психологических качеств находят свое применение разнообразные формы психологических исследований.

Третий этап конкурса состоит в определении и назначении конкретной кандидатуры на вакантную должность. На данном этапе конкурсная комиссия формирует список кандидатов, прошедших конкурсное испытание, и вместе с результатами испытаний направляет материалы непосредственному руководителю структурного подразделения компании, который проводит с кандидатом беседу и принимает решение о назначении (или отклонении) его на вакансию. Последняя процедура должна получить распространение и интенсивно внедряться в деятельность ООО «Мидитекс-Инвест» при выборе кандидатов высшего управленческого звена как метода обеспечивающего объективность, состязательность и открытость вакансий компании.

Наряду с необходимостью совершенствования процесса реализации инновационного оценочного метода - конкурса в компании - важно внедрить в управленческую практику и процедуры разъясняющего характера. Это касается не только комплексной методической разработки оценки, но и процессов, не входящих в состав конкурса как оценочной процедуры. Так, структурное подразделение компании, уполномоченное управлять персоналом ООО «Мидитекс-Инвест», должно четко регламентировать и нормативно закрепить результаты каждого шага конкурса, а также обязательно информировать их о результатах кандидатов. Это позволяет избежать возникновения конфликтных ситуаций между работодателем и потенциальным работником.

 Сущность этого конфликта заключается в следующих основных причинах:

1) работодатель во многих случаях дает некорректную информацию о вакансии, компании и специфике функциональных обязанностей кандидата на вакантную должность, т.е. акцентирует внимание только на положительных моментах деятельности;

2) кандидат также может предоставить недостоверную информацию о своих профессиональных и личностных качествах, создавая более конкурентоспособный образ;

3) работодатель искажает отдельные оценочные методики, интерпретирует неадекватные результаты;

4) в зависимости от конкретной ситуации кандидат психически, физиологически не готов к оценочным испытания.

Эти причины существенно усложняют процедуру адекватной оценки кандидата на вакантную должность, поэтому целесообразнее сделать процедуру оценки максимально понятной для обеих сторон.

Таким образом, достоинством конкурса как оценочного метода при подборе торгового персонала является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов для компании, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности компании в целом. Так как организация конкурсного приема на работу в ООО «Мидитекс-Инвест» предоставляет равные исходные позиции для реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих возможностей, а для кандидатов - постоянное стремление к повышению уровня профессиональной компетентности, что в совокупности дает общую эффективность деятельности компании.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах. По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО «Мидитекс-Инвест» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. нестабильное положение работника на предприятии;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные. В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рядовым сотрудникам. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование ФМП;

2.Распределение ФМП по направлениям использования;

3.Распределение ФМП по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 7);

Таблица 3.1. Текущее премирование.

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования основных работников и фонд премирования ИТР и служащих.

2. Неденежные. Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет организации.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах предприятия. ООО «Мидитекс-Инвест» работает не только благодаря основным направлениям, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие организации, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20