Вивчення складових макросередовища не повинне закінчуватися тільки констатацією того, в якому стані не перебував ресторан раніше або в якому стані він перебуває зараз. Необхідно також розкривати ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих чинників, і спробувати передбачити напрям розвитку цих чинників для того, щоб передбачити, які загрози можуть чекати ресторан і які можливості можуть відкритися перед ним в майбутньому.

Система аналізу макросередовища дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в ресторані і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців із стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макросередовища і стратегічними завданнями ресторану і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації його стратегії.

Вивчення безпосереднього оточення ресторану спрямована на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими заклад знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що ресторан може чинити істотний вплив на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим він може брати активну участь у формуванні додаткових можливостей і запобігати появі загроз в його подальшому існуванні.

Наприклад, аналіз споживачів як складової безпосереднього оточення ресторану дозволяє скласти профіль тих, хто споживає продукцію, що реалізовується рестораном. Вивчення споживачів дозволить організації краще зрозуміти те, який продукт в найбільшій мірі сподобається споживачам, на який об'єм продажів може розраховувати ресторан, на скільки споживачі прихильні до продукції, виготовленої ним, на скільки можна розширити круг потенційних споживачів, що чекає продукцію в майбутньому і багато що інше.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують ресторан різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами і тому подібне, від яких залежать ефективність роботи закладу, собівартість і якість виготовленої ним продукції. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити ресторан в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчати їх діяльність і їх потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі стосунки з ними, які забезпечили б ресторану максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні ресторану необхідними для вирішення ним своїх завдань кадрами. Керівники ресторану повинні вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікацій, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і тому подібне, так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, оскільки у ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для закладу робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище ресторану - це та частина загального середовища, яке знаходиться у його межах. Вона чинить постійну і безпосередню дію на функціонування закладу. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має в розпорядженні ресторан. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і зміст стосунків між працівниками і тому подібне. Організаційний зріз включає: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукції, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного устаткування; здійснення досліджень і новітніх розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища ресторану охоплює всі ті процеси, які пов'язаний з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в ресторані. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і тому подібне.

Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою, яка так само, як вище перелічені зрізи, повинна піддаватися найсерйознішому вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. Організаційна культура може сприяти тому, що заклад ресторанного господарства виступає сильною, стійкою в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послабляє організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури полягає в тому, що вона не лише визначає стосунки між людьми в закладі, але і чинить сильний вплив на те, як він будуватиме свою взаємодію із зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Для організацій з сильною організаційною культурою характерне підкреслення важливості людей, що працюють в ній. Такі організації в публікаціях про себе приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. В той же час для організацій із слабкою організаційною культурою характерне прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційні і кількісні аспекти своєї діяльності.

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, керівництво ресторану «Декаданс Хаус» повинно уміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на його шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для нього. Щоб успішно справлятися з загрозами і дієво використовувати можливості, зовсім не досить тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим зазнати поразки. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціалу для їх використання і, отже, не зуміти їх використовувати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища ресторану в такій же мірі, як загрози і можливості, визначають умови успішного його існування. Тому при аналізі внутрішнього середовища необхідно виявляти саме те, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові ресторану і сам ресторан в цілому.

На сьогоднішній день сильними сторонами ресторану «Декаданс Хаус» є високий рівень організаційної культури, незалежність від одного постачальника, достатня кількість на ринку праці кваліфікованих кадрів.

Слабкими сторонами є недостатньо розвинуті стратегія диференціації, недостатня кількість запропонованих додаткових послуг, недостатня гнучкість цінової політики, досить високий рівень інфляції, зниження доходів населення і як наслідок зменшення його купівельної спроможності і підвищення вимог до якості споживаної продукції; значне посилення конкуренції між закладами ресторанного господарства, адже в світлі ситуації, яка склалася в країні, необхідно боротися за кожного потенційного споживача. В наступному розділі наведені заходи, що дозволять підвищити ефективність діяльності ресторану «Декаданс Хаус».

Розділ 3 Заходи щодо підвищення ефективності діяльності ресторану «Декаданс Хаус»

3.1 Визначення основних недоліків управління господарською діяльністю підприємства та підходів щодо їх подолання

Вивчення внутрішнього середовища функціонування досліджуваного ресторану показало наступні тенденції його розвитку. В результаті проведеного аналізу можна зробити висновок, що в цілому ТОВ «Декаданс Хаус» ефективно використовує свій виробничий потенціал, оскільки на протязі досліджуваних років постійно зростає обсяг товарообігу, частка обороту по ПВВ, валові доходи підприємства, продуктивність праці його працівників та їх заробітна плата. Діяльність ТОВ «Декаданс Хаус» за 2008 та 2009 рік можна охарактеризувати як ефективну – підприємство здійснює ефективну, рентабельну (хоча й не високорентабельну) діяльність.

Дослідження зовнішнього середовища здійснювалось шляхом вивченння впливу факторів макро- та мікросередовища на діяльність ТОВ «Декаданс Хаус». Досліджуване підприємство займає не досить зручне положення на ринку, так для укріплення своїх позицій на ринку необхідно залучати потенційних клієнтів закладу. Це можливо завдяки проведенню вдалих рекламних компаній, зміні асортименту продукції, наданню додаткових послуг, гнучкому ціноутворенню, яке базувалася б не на системі націнок і надбавок, а мало б у своїй основі собівартість продукції з урахуванням певної норми прибутку. Необхідно встановити рекламу, де знаходиться підприємство на транспортних шляхах, описати часи роботи, а також ціни і асортимент продукції, що пропонує підприємство.

У таблиці 3.1 узагальнено основні проблеми ТОВ «Декаданс Хаус» за елементами зовнішього середовища.

Таблиця 3.1- Групування проблем ТОВ «Декаданс Хаус» (за складовими елементами зовнішнього середовища)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10