I. Потери рабочего времени.
II. Потери, вызванные проведением процедуры увольнения.
III. Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.
IV. Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место.
V. Затраты на обучение принятого на работу сотрудника.
VI. Снижение производительности труда сотрудников, решивших уволиться.
VII. Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Следует выявить узкие места в системе управления предприятием.
4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы:
I. Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.).
II. Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.).
III. Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.
6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Понятие и виды управленческих решений. Принятие решений, так же как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
-что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);
-как делать (по какой технологии);
-в какие сроки;
-какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты;
-где (место, производственное помещение, персонал);
-кому поставлять готовую продукцию и по какой цене;
-что это даст инвестору и обществу в целом.*
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:
-применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;
-применение к системе менеджмента методов моделирования;
-автоматизация управления;
-мотивация качественного решения и пр.
В основе принятия любого решения присутствуют в различной степени три фактора: интуиция, суждение и рациональность.
Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Основные этапы разработки управленческих решений. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.
Первый блок этапов – подготовительный – включает такие этапы, как:
-получение информации о ситуации;
-определение целей;
-разработка оценочной системы;
-анализ ситуации;
-диагностика ситуации;
-разработка прогноза развития ситуации.
В состав второго блока входят:
ü генерирование альтернативных вариантов решений;
ü отбор основных вариантов управленческих воздействий;
ü разработка сценариев развития ситуации;
ü экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
В третий блок включены:
· коллективная экспертная оценка;
· принятие решения ЛПР;
· разработка плана действий;
· контроль реализации плана;
· анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Особенности реализации управленческих решений на предприятии. Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы:
-в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений;
-в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние;
-в период стабилизации, когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие.*
Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.
Важной составляющей системы управления организацией является информация. Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.
Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.
Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.
Особенности контроля реализации управленческих решений. Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена.
7. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В условиях рыночной экономики организации все больше осознают необходимость разработки новых товаров и услуг и связанные с этим выгоды. Срок жизни ныне существующих товаров сокращается, их приходится заменять новыми.
Инновационный менеджмент – это вид научно-технической, социально-экономической, а также предпринимательской деятельности, направленной на достижение целей организации на основе эффективной организации инновационных процессов, а также реального использования ресурсов.
Инновационный менеджмент представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих большого спектра задач. Как уже отмечалось, система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы, поэтому во времени ее можно разделять на две части: формирование стратегии фирмы и операционное управление реализацией стратегии.
Различают понятия инновации и нововведения. Инновация – объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предыдущего аналога. Инновационная деятельность является продолжением научной и научно-технической деятельности в едином научно-инновационном цикле рождения, трансформации и использования в хозяйственной деятельности инновации. Нововведения, в отличие от инноваций, могут быть не столь существенными, основанными на собственных исследованиях фирмы.*
Инновационная политика обеспечивает успешное функционирование системы «маркетинг – техническая политика», в которой роль маркетинга заключается в информационном обеспечении, а также в формировании системы оценки достигнутых результатов и участии определении главных целей.
Туристический продукт, как и любой другой продукт, проходит свой жизненный цикл: стадию разработки, внедрения, роста, зрелости и спада. Задача менеджера заключается в управлении жизненным циклом продукта в целях получения необходимого дохода и прибыли.
Жизненный цикл туристического продукта (ЖЦП) состоит из пяти стадий:
· внедрение – это период медленного роста продаж, когда продукт вводится на рынок. Из-за больших затрат на внедрение продукта на рынок прибыли в этой стадии нет;
· рост – это период быстрого принятия продукта рынком и растущей прибыли;
· зрелость – период сокращения роста продаж, так как к этому времени продукт уже потребляется большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается ил снижается из-за повышения маркетинговых издержек для защиты продукта от конкурентов;
· спад – период, когда и продажи, и прибыль быстро падают;
· исчезновение – уход продукта с рынка.
Важным инструментом управления продуктом является профилизация – развитие профиля жизненного цикла продукта. Цель профилизации – обеспечение максимально высоких продаж в фазе внедрения продукта на рынок и в фазе роста, т.е. его полной реализации.
Профилизация включает следующие меры:
· определение процентного соотношения между продажами и прибылью по каждой фазе жизненного цикла продукта. Это соотношение отражает текущий профиль ЖЦП и текущий профиль жизненного цикла прибыли от реализации продукта;
· подсчет изменений в жизненном цикле и определении профиля прибыли за последние 3-5 лет с целью прогнозирования профиля прибыли в последующие стадии;
· развитие профилизации жизненного цикла предприятия и сопоставление его с текущим профилем жизненного цикла продукта. Установленная рыночным регулированием цель профиля точно определяет желаемую долю продаж предприятия, которая будет понижаться в каждой последующей фазе жизненного цикла продукта.
Так могут быть определены тенденции спада туристической продукции, темпы развития продукта, представленного на рынок, средняя длина жизненного цикла продукта во всей программе предприятия, а также стремление руководства к росту прибыльности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе настоящего исследования установлено, что управленческая деятельность – это сложная, многофункциональная система, требующая пристального внимания ко всем своим компонентам. Неуклонно возрастающая сложность и увеличивающиеся масштабы производственных процессов в туристических предприятиях вызывают пропорциональное увеличение функций управления и усиления их взаимодействия. Среди наиболее важных функций современного управления следует выделить планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом в процессе предоставления услуг.
По мнению С.С. Скобкина, на первый план выходит задача управления деятельностью туристических предприятий – таким образом, чтобы его акционеры и работники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей, поскольку удовлетворенные клиенты – основа эффективного бизнеса. Если в условиях развивающихся рынков предприятию не удается удовлетворить желания покупателей, то оно обречено на исчезновение с «карты» бизнеса.
Производители, чья продукция или услуги соответствуют ожиданиям потребителей или даже – в идеале – превосходят их, получают наилучшие возможности для развития и процветания. На достижение этих целей должна быть направлена деятельность предприятия, его эффективный и результативный менеджмент, обеспечивающий создание условий для производства товаров и услуг, представляющих ценность для потребителя.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера: Учеб. пособие. – Мн.: Изд-во «Новое знание», 1998.
2. Бухалков И.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов / Под ред. М.И. Бухалкова. – М.: Издательство «Экзамен», 2005.
3. Волошин Н.И. и др. Туризм как объект управления: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002.
4. Гастев А.К. Как надо работать. – М.: Экономика, 1972.
5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2003.
6. Дж. О’Шоннеси Принципы организации управления фирмой. – М.: ООО «МТ Пресс», 1999.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003.
9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: Магистр, 2001.
10. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.
11. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.
13. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007.
14. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2007.
15. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
