Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала.
Эргономика – наука, изучающая взаимодействие и приспособление человека и машины в конкретных условиях его деятельности. Поэтому при организации рабочих мест аппарата управления необходимо также соблюдать ряд экономических, эргономических и эстетических требований.
Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы габариты и форму мебели выбрать с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте.
Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей, должна быть создана технология ее эффективного использования.
Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.
Рациональный режим труда и отдыха. У менеджера ненормированный рабочий день. Это дает ему возможность установить гибкий график выхода на работу с учетом утомляемости человека.*
Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий для труда руководителей и специалистов организации. Они могут разрабатываться на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
В этом плане отражаются мероприятия в соответствии с основными направлениями рациональной организации труда, принятыми на предприятии.
Проектирование организационных структур. Основой для проектирования организационной структуры управления и исходной базой для реализации управленческих воздействий выступают рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления.
К элементам организационной структуры управления (ОСУ) относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления.
В любой ОСУ каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и косвенные связи).
Отношения между ними определяются и поддерживаются благодаря организационным связям четырех типов:
- горизонтальные;
- вертикальные;
- линейные;
- функциональные;
- межфункциональные.
Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы структуры, а линейные, функциональные и межфункциональные – связи в самой структуре.
Горизонтальные связи – связи, закрепляющие характер согласования элементов. Вертикальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в организации. Линейные связи – связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними. Функциональные связи – связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними.
Принципы проектирования организационных структур управления. В менеджменте выделяют различные принципы формирования ОСУ, из которых наиболее общие и значимые следующие:
· ОСУ должна содержать цели и задачи организации, т.е. быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т.д.);
· должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления – принцип рационального делегирования полномочий;
· должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры – с другой;
· должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации;
· должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.
ОСУ формируется и проектируется с учетом следующих условий:
1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.
2. Организационная структура должна быть пригодна для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подразделению предприятия.
3. разработка организационной культуры включает этапы:
· установление целей и задач деятельности организации;
· определение функций, осуществляемых организацией для достижения поставленных целей;
· группировка и/или взаимоувязка функций;
· выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
· анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
· составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Важным этапом в процессе построения ОСУ является формирование связей между ее подсистемами.
При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить 4 вида структурной связи:
- функциональное руководство (методическое обеспечение);
- консультирование смежного подразделения;
- соисполнительство (совместное выполнение работ);
- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
5. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Человек в организации ИГиТ является ее основным ресурсом. Это связано с тем, что человек является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который ее предоставляет. Услуга живет столько времени, сколько ее предоставляет один человек другому.
Человеческие ресурсы – это часть населения, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности. Поэтому рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.
Управление человеческими ресурсами должно базироваться на следующих принципах:
-человек – это основа корпоративной культуры. Успешные организации уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;
-менеджмент для всех: управление должно осуществляться на трех уровнях (высшее руководство, среднее руководство и нижнее звено);
-эффективность как критерий успеха организации, заключающийся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;
-взаимоотношения как критерий успеха организации. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего»;
-качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации;
-команды как критерий успеха организации. Все, работающие в организации, являются сотрудниками и членами социальной группы (команды). Все вносят вклад как и в успех, так и в провалы организации;
-обучение – это ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.
Система управления человеческими ресурсами. Обязанность и ответственность за общее руководство человеческими ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по управлению человеческими ресурсами.
Современная система управления трудовыми ресурсами включает в себя следующие подсистемы:
1. Планирование ресурсов.
2. Набор персонала.
3. Отбор кадров.
4. Определение заработной платы и льгот.
5. Профориентация и адаптация.
6. Обучение кадров.
7. Оценка результатов трудовой деятельности.
Планирование потребности в трудовых ресурсах. В процессе определения целей всей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Так, необходимость в финансовых, материальных ресурсах является вполне очевидной и необходимой для реализации сформулированных целей. Несмотря на это, зачастую менеджеры не учитывают потребности в человеческих ресурсах, являющихся одним из основных ресурсов организации. Зачастую это приводит к тому, что планирование развития человеческих ресурсов производится ненадлежащим образом, без рассмотрения этого вопроса на начальных этапах планирования.
Формулирование потребности в человеческих ресурсах целесообразно начинать с оценки имеющегося в организации персонала. Также менеджер должен определить количество персонала, занятого выполнением отдельно взятой операции, требующейся для реализации цели. Также менеджерам организации необходимо оценить качество труда персонала, т.е. соизмеримость оплаты труда и его эффективности.
Далее следует этап, на котором осуществляется прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и долгосрочных целей организации. После определения будущих потребностей необходимо разработать программу их удовлетворения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
