В компании сформирована и ежемесячно пополняется база знаний, основанная на материалах, привезенных сотрудниками с внешнего обучения. В ЗАО "АБИГРУПП" функционирует библиотека, книжный фонд насчитывает более 7 000 экземпляров и ежемесячно пополняется по заявкам сотрудников новой актуальной литературой.
В компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении.
В обучение персонала вкладываются значительные материальные, временные и человеческие ресурсы. Только на внешнее выездное обучение в 2010г. было затрачено 1 132 000 тыс. руб. На сегодняшний день в компании разрабатывается система оценки качества обучения, рассчитываются экономические показатели эффективности пройденного обучения.
Корпоративная культура в ЗАО "АБИ Групп" складывалась по мере развития организации. В течение 2009 и 2010 года основные моменты в данном направлении были оформлены в Корпоративный кодекс (КК) (Приложение 11) и Корпоративные стандарты (КС) (Приложение 12), нагрузка за продвижение и внедрение КК и КС в компании в равной степени легла на руководителей, департамент по управлению и развитию персонала и корпоративный университет. В течение 2010 года по данному направлению в ЗАО "АБИ Групп" были проведены следующие мероприятия:
ü Разработан мастер-класс "Корпоративная культура" - все сотрудники его посетили компании в соответствии с графиком.
ü Проведено тестирование сотрудников на предмет теоретических знаний и практического применения КК и КС
ü Организованы проектно-целевые группы и разработан план мероприятий на 2010 - 2011 год по продвижению КК и КС:
• стандарт мотивация - проведен день "Благодарю за….", создана "Доска почета"
• стандарт эффективное взаимодействие - созданы фотоархивы структурных единиц, разработана система оценки взаимодействия между подразделения (руководители структурных единиц оценивают деятельность смежных подразделений на отчетном совещании у генерального директора)
• стандарт эффективное планирование - проведена проверка наличия в подразделениях планов, отчетов, протоколов совещаний.
• стандарт эффективное достижение результата - в декабре 2010 года будут размещены плакаты на информационных стендах и выйдет брошюра "Рекорды ЗАО "АБИ Групп", куда войдут серьезные и шуточные результаты которых достигли сотрудники/ отделы/ службы; анализ планов и отчетов на предмет достижения результата запланирован на февраль 2011 г.
• стандарт глубокое изучение вопроса - создано положение по дресс-коду, объявлен конкурс на лучшую стратегию и альтернативные варианты решений (март 2011).
Анализ кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП" выявил следующие проблемы в управлении персоналом:
· Отсутствие кадрового резерва;
· Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии в выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
· Необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).
Кадровая политика в целом характеризуется как открытая, превентивно авантюристическая с предпосылками к рациональной.
Следующим шагом после проведения диагностики кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП" будет разработка плана мероприятий, направленных на создание эффективной интегрированной системы управления кадровым потенциалом. Данный план мероприятий предполагает разработку и внедрение следующих направлений:
1. KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности);
2. Система грейдирования;
3. Формирование кадрового резерва
Внедрение эффективной системы мотивации персонала - переход от обычной системы оплаты труда к системе стимулирования результативности работы персонала, решение проблемы оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями, дает возможность оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.
Среди наиболее распространенных решений, способствующих повышению прозрачности системы оплаты труда, HR-консультанты называют разработку ключевых показателей эффективности (KPI), систему грейдов и систематические процедуры оценки персонала, которые позволяют избежать многих ошибок, возникающих при построении системы мотивации.
Проект по разработке и внедрению системы показателей эффективности (KPI) может длиться до полутора-двух лет, в зависимости от масштабов компании. На первом этапе необходимо создать управляющий совет проекта, куда войдут несколько членов высшего руководства, директор службы персонала, директор корпоративного университета и, возможно, приглашенный консультант. В ходе реализации проекта работают несколько рабочих групп. Длительность работы каждой группы варьируется от 1 до 3 месяцев.
Проведение работы по формированию показателей эффективности разумнее вести сначала в пилотных подразделениях, представляющих определенные блоки (производство, продажи, сервис и др.). Это позволяет отработать ключевые точки технологии разработки КРI для остальных подразделений и обнаружить дополнительные эффекты.
При этом в процессе разработки КРI возникают полезные дополнительные эффекты с точки зрения "наведения порядка" внутри подразделений. Например, производится уточнение функционала, зон ответственности и целей подразделений, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между подразделениями.
Обобщив весь опыт работы пилотных проектных групп, выделяются ключевые точки технологии разработки КРI, отраженные в таб.7.
Таблица 7. Ключевые точки технологии разработки КРI в компании
Технология работы
Содержание
Разработка функционала
определить функции, цели, задачи проекта персонала подразделений.
Разработка показателей
название процесса;
стандартное время на обработку;
возможные ошибки в данном процессе;
способ получения информации, варианты сравнений (время, объем);
приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок.
Мониторинг процессов.
выявление стандартного времени на выполнение типовых операций;
выявление типов ошибок; критерии выявления ошибок.
описание процессов "как есть", "как должно быть";
сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах);
фиксация теоретически возможного уровня ошибок;
Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений
разработка показателей в рамках модели KPI;
определение "стартовых нормативов" численных значений KPI для улучшения эффективности.
Разработка методик измерения и расчета показателей.
презентация показателей КРI и их численных значений для всего блока подразделений.
Мониторинг показателей, проведение оценки по новым показателям КРI.
обучение ответственных технологии мониторинга;
корректировка показателей и нормативных значений KPI по результатам мониторинга;
выделение подразделений с уровнем KPI ниже и выше нормативного.
При завершении процесса по разработке КРI по всем подразделениям проводится проверка на целостность всей системы показателей. Устанавливается баланс весов и нормативов КРI, который должен меняться в зависимости от объема продаж, плановых значений, структурных приоритетов.
Стандартная система показателей КРI может быть представлена в виде:
· полной функциональной библиотеки показателей подразделения;
· сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;
· методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;
· примеров расчета показателей КРI по каждому подразделению.
Таким образом, мы обходим "подводный камень" непринятия показателей, и каждый менеджер среднего звена сам участвует в их разработке, понимает, что это такое, и в итоге принимает в целом систему КРI. Фактически в процессе разработки менеджмент компании готовится к использованию системы КРI: учится детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника); может отвечать за конечный результат своей работы, принимает вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда.
В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполняет несколько итераций разработки КРI от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых КРI блоков подразделений.
Наконец, еще один "подводный камень" системы КРI - постоянная изменчивость. Ведь динамика изменений структуры и функций самостоятельных подразделений в современной компании очень высока, требуется постоянная доработка показателей КРI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезным является создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы КРI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять КРI руководству.
Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг, узнать, как работает данная система "здесь и теперь".
Можно также пронести обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, где осваивается технология мониторинга показателей и изменение системы отчетности в привязке к КРI.
Результаты мониторинга позволяют откорректировать нормативные значения КРI на 3-6 месяцев, а также выделить подразделения с уровнем КРI ниже нормативного от 20 до 40% и те подразделения, где показатели КРI выше нормативных на 30-40%. Все это дает возможность обратить внимание на данные структурные подразделения и принять решительные меры.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
