Велике значення в сучасних умовах ведення бізнесу має матеріальне стимулювання праці у формі участі працівників у прибутку підприємства. Відповідно. Персонал ТзОВ ГК «Жорж» отримує доходи, дивіденди, проценти згідно акцій. У 2005 році працівники отримали таких виплат на 40.5 тис. грн.., що на 13.0 тис. грн.. більше ніж у 2004 році. Темп росту цих виплат становив 47.3%. Отже можна зробити висновок, що керівництво ТзОВ ГК « Жорж» в повній мірі використовує сучасні системи матеріального стимулювання праці персоналу, що, в свою чергу, безпосередньо впливає на продуктивність праці.
Продуктивність праці у 2005 році зросла на 5.8 тис. грн.. Темп зміни становить + 20.4 %, що на 12.9 % менше темпу зростання фонду оплати праці і на 50.5 % менше ніж темп зростання виплат премій та винагород.
Може здатися, що в підприємстві матеріальне стимулювання недостатньо впливає на зростання продуктивності праці. Але це не так. Матеріальне стимулювання праці – це тільки частина чинників, які впливають на продуктивність праці. Вплив цих чинників був розглянутий в цьому ж питанні. Отже , для того щоб продуктивність праці зростала, керівництву підприємства крім застосування різних систем мотивації праці, необхідно приділити увагу модернізації виробничих процесів. Та застосуванню новітніх технологій.
Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності застосування сучасних систем мотивації персоналу
3.1 Удосконалення систем мотивації в підприємстві та шляхи застосування найефективніших систем мотивації
Основна категорія працівників ресторанного господарства – кухарі, офіціанти, бармени. Вони, як правило, отримують стабільну заробітну плату незалежно від коливання товарообороту. Це пов'язано, перш за все, зі стабільною діяльністю підприємств ресторанного бізнесу, сталим асортиментом продукції власного виробництва і купованих товарів, контингентом пробивачів тощо. Там де товарооборот нестабільний, працівники можуть отримувати порівняно невеликий оклад та певний відсоток за результатами виконаної роботи. Практикуються в підприємствах і різноманітні конкурси кухарів, офіціантів, барменів з врученням переможцю подарунків.
Керівники підприємств різноманітними способами прагнуть створити серед працівників дух команди, щоб разом йти до загальної цілі.
Для підприємств ресторанного господарства доцільно використовувати різні методи стимулювання праці. Великого значення для стимулювання праці персоналу набуває його участь в у прибутках, тобто розподіл певної частини прибутку підприємства між працівниками. Виплати можуть здійснюватися грошима або у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства. Зарубіжний досвід показує, що частку працівників у прибутках необхідно визначати за результатами загальної діяльності підприємства або на основі власності. В першому випадку стимулюються випуск продукції, виконання робіт, збільшення обсягів продажу тощо, при скороченні витрат на робочу силу. У другому випадку, зацікавленість працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємства, зміцненні його фінансового стану, оновленні виробництва реалізується через надання працівникам акцій «свого» підприємства, що забезпечує одержання ними відповідних дивідендів і створює можливість інвестувати власні заощадження у розвиток виробництва.
Наприклад, можна використати досвід Франції. В підприємствах, де чисельність працівників понад 100 чоловік , колектив вибирає представників, які ведуть переговори з адміністрацією або власниками підприємства про умови участі в розподілі прибутку. При цьому, виплата сум з прибутку нараховується тільки працівникам зі стажем не менше 5 років. Це означає, що працівник тільки в кінці п'ятого року отримає частину прибутку за перший рік роботи, в кінці шостого – за другий, в кінці сьомого – за третій тощо.
Існує методика, відповідно до якої визначаються всі основні умови участі в розподілі прибутку, шляхи вирішення конфліктів в різних ситуаціях. Існує і формула розрахунку трудової участі, яка виглядає наступним чином:
(3.1)
Де : В – дохід перед виплатою податку;
С – власний капітал підприємства;
S - зарплата;
Va- додана вартість
Декотрі підприємства використовують аналогічний порядок участі в розподілі доходів, але без урахування п'ятирічного стажу. При цьому договір між адміністрацією та колективом обновляється кожні три роки.В договорі вказується, що на виплати членам колективу використовується, наприклад, 3 % прибутку або 1 % маржі, тобто валового доходу. Колектив може передбачити в договорі використання колективних збережень на біржі, розташування їх в банках тощо.
Особливої уваги заслуговує система оплати праці, заснована на участі в прибутках та розподілі доходів. Найбільш широко розповсюджена ця система в Японії, де преміальні виплати в формі прямої участі в прибутках можуть досягати 50 % заробітної плати.
Західноєвропейські підприємці зацікавлюють своїх працівників в результатах діяльності підприємства також шляхом продажу їм акцій за номінальною, фіксованою вартістю, а не за кон'юнктурною ринковою ціною. Ця вартість визначається на три роки, після чого визначається нова ціна ще на три роки.
Як правило, всі підприємства, де зайнято більше 50 чоловік, до свят роблять гуртові покупки продовольчих та непродовольчих товарів для членів колективу, пропрацювавши на підприємстві більше 6 місяців. На підприємстві створюється комітет, який організовує цю роботу, а підприємство значну вартість цих покупок сплачує.
В країнах з ринковою економікою давно активно діють комерційні агенти, комівояжери, роль яких в торгівлі дуже значна. Комерційний агент є незалежною від підприємства особою. Постійної заробітної плати він не отримує, працювати може за своїм вибором на одне або декілька підприємств. У відповідності до договору за оборудки, що відбулися агент отримує через банк певний відсоток від суми проданих товарів будь - якої фірми. Крім комерційних агентів, наприклад, у Франції багато вояжерів, які обслуговують різноманітні фірми. Однак, не кожний з них має статус VRP, що означає – вояжер, представник фірми, працюючий на певній території. За вояжера підприємство повинно сплатити певну суму та видати йому атестат про його роботу. З урахуванням цих документів місцева префектура видає вояжеру карточку, яка дозволяє йому харчуватися в пришляхових ресторанах за зниженими цінами. В карточці вояжера VRP робиться відмітка про те, що її власник має право працювати тільки на одну фірму або на декілька підприємств.
Оплата праці вояжера може робитися по-різному. Перш за все це може бути певний стабільний розмір. Але оскільки це далеко не завжди ефективно, то нерідко практикується невеликий гарантований розмір оплати плюс деякий відсоток від суми реалізації. Вояжер зі статусом VRP отримує також певну суму на видатки, в які включаються добові ( готель, ресторан ), дорожні, професійні ( телефон, пошта ) . В своїх ділових поїздках вояжер може використовувати власний автомобіль, при цьому фірма компенсує йому його експлуатацію. Але підприємство може виділити вояжеру і службовий автомобіль, сплачуючи експлуатаційні витрати. В цьому випадку вояжери не мають права використовувати його з особистими цілями, і цього правила вони строго дотримуються. Крім вищеназваних виплат, вояжер може отримати і премію за перевиконання норми, яка передбачає продаж певної кількості товарів. Більше того, вояжер VRP може отримати різні види доплати у вигляді подарунків до свят , часткову оплату фірмою придбаних ним товарів.
Отже, розглянувши стимулювання праці в зарубіжних країнах, вивчивши всі переваги і недоліки, визначивши найбільш ефективні, що можна застосувати в підприємствах ресторанного господарства, доцільно пропонувати їх для застосування в наших умовах господарювання.
Як зробити так, щоб працівники готелю або ресторану були зацікавлені в кінцевих результатах бізнесу не менше, ніж безпосередні власники ? Сильним мотиваційним засобом, навіть для працівників самого малого бізнесу, можуть служити бонуси – які можуть надаватися як грошима, так і в інших , найрізноманітніших формах.
Правильно організована бонусна політика в підприємстві створює таку атмосферу в підприємстві, коли працівники будуть відчувати необхідність працювати з максимальною віддачею на процвітання ТзОВ ГК «Жорж».
Але бонуси можуть стати необґрунтованим витрачанням грошей. І гірше за все, якщо вони будуть даватися невиправдано працівникам, які зробили для підприємства менше, ніж їх колеги. Може виникнути ситуація, коли «кращі гравці» команди підприємства загублять зацікавленість в якісній та ефективній діяльності. Тому, якщо керівництво ТзОВ ГК «Жорж» вирішить ввести в практику роботи видачу працівникам бонусів, в першу чергу, їм слід звернути увагу на їх планування та розподіл.
Щоб отримати найбільший ефект від розподілу бонусів, керівництву необхідно прив'язати їх до ясно визначених цілей. Найкращим часом для визначення цілей вважається початок року. Ці цілі повинні бути конкретними, досяжними, важливими для прогресу бізнесу. Надалі необхідно послідовно зробити такі кроки для визначення ефективних цілей при розподілі бонусів:
1. Визначити цілі відносно працівників.
Працівники є найкращим джерелом інформації відносно того, які посади забезпечать найбільшу продуктивність, оперативність або інші бізнес-цілі. Включення працівників в процес визначення цілей також дає можливість звільнитися від незадоволеності, яка може виникнути від розходження в розумінні доцільності того або іншого розподілу бонусів між працівниками та старшими менеджерами.
2. Переглядати цілі якомога частіше.
Робити це доцільно як мінімум раз в півроку, щоб впевнитися в тому, що визначені цілі все ще мають сенс і що працівники мають мотивацію. Неможна не зважати на таку інформацію.
3. Визначати цілі конкретно.
Не можна визначати мотиваційні цілі як, наприклад: «Працювати краще», так як загальна ціль не заклечається в тому, щоб надати інструкції працівнику, які кроки він робити. Наприклад, керівництво може поставити завдання для відділу маркетингу збільшити завантаження готелю на 5 % або запропонувати офіціантам збільшити розмір середнього замовлення на також суму. Необхідно ставити цілі, які заставляють працівників працювати на успіх підприємства. Не варто автоматично думати, що бонуси напряму пов'язані з зростанням продаж або прибутків. Наприклад, в поточному році для підприємства в поточному році може бути важливим скорочення витрат або зростання рівня якості послуг. В залежності від того, як розуміються сьогодні найбільш важливі завдання підприємства, можуть коректуватися і конкретні цілі.
4. Впевнитися в тому, що цілі досяжні.
Більшість керівників прагнуть визначити цілі, які виявляються дуже високими для досягнення, і з часом це призводить до незадоволення та втрати мотивації у працівників, що зовсім залишає сенс будь якого визначення цілей.
Але навіть, якщо цілі не визначені перед працівниками на початку року, це не означає, що доцільно відмовитися від преміальних виплат. Є багато інших причин, які можна прийняти до уваги, виплачуючи бонуси працівникам за результатами року, або за результатом будь якого конкретного заходу. Керівник завжди може прийняти виважене рішення відносно преміювання співробітників, якщо зможе знайти відповідь на такі питання :
- Чи можу я собі дозволити виплату бонусів ?
Немає нічого надзвичайного в тому, що Ви не виплачуєте бонуси кожний рік. Звичайно, при відсутності прибутку, бонуси, як правило, не виправдані.
- Чи хочу я заохочувати своїх працівників ?
Бонуси – це інструмент для залучення та збереження хороших працівників. Якщо Ви схвильовані тим, що зможете загубити будь-якого з працівників у зв'язку з недостатньою матеріальною привабливістю роботи в вашому підприємстві порівняно з іншими, це обов'язково повинно бути враховано при прийнятті рішень про преміювання. З врахуванням достатньо динамічного розвитку готельного та ресторанного бізнесу в останні роки, багато керівників зіштовхнулися з ситуацією, коли їх найкращі працівники можуть отримати пропозиції від нових підприємств, які відповідно стануть конкурентами вашого готелю або ресторану. Відповідно тому необхідно першочергово визначити коло людей, котрі формують « золотий кадровий фонд» та розробити таку політику, яка б прив'язала їх до постійної роботи в підприємстві – навіть у вигляді бонусів будь якої частини володіння бізнесом.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
