Наряду с линейными руководителями (начальниками отделов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Существенная часть продукции (80%), выпускаемой исследуемой организацией, реализуется через собственный магазин, около 15% приходится на долговременные договоры с оптовыми и мелкооптовыми организациями. На разовые и индивидуальные заказы приходится 5%.

В период кризиса ЗАО «Контур» полностью сохранил весь цикл производства, что является безусловным достижением: предприятие имеет собственную выделку, способную производить полуфабрикат из любого вида меха; скорняжный цех; пошивочный; цех головных уборов; ватинный цех, то есть все, что позволило бы обеспечить законченность от выделки до пошива и переработки оставшихся отходов, а также немаловажно для качественной работы всех звеньев.

За последние шесть месяцев были приглашены специалисты из НИИ Меховой промышленности, опыт и практика которых позволили внести новые технологии, и обучили персонал. Это позволило в условиях кризиса сделать значительный шаг вперед. Сотрудничество с НИИ Меховой промышленности по разным направлениям длится и по настоящее время. Одним из направлений этого сотрудничества является испытание препаратов, новых средств, технологий, консультирование по вопросам выделки, технологического процесса производства. В результате получено значительное улучшение качества полуфабриката. Создана экспериментальная лаборатория, где разрабатываются новые образцы, моделируются индивидуальные заказы. В планы ЗАО «Контур» входит повышение качества продукции и выход на уровень госзаказов. На данный момент один из цехов занят пошивом головных уборов из облагороженной овчины, каракуля, для высшего офицерского состава, изготовлением воротников (овчина, каракуль) и верхней одежды (камуфлированных и крытых тканью курток, рукавиц) и т.п. Предприятие стремится к достижению лучшего соотношения цены и качества.

Одним из направлений деятельности является разработка и выпуск меховой одежды для населения. В перспективе ЗАО «Контур» планирует продвинуться в этом направлении, сократив долю изделий для специальных потребителей, планируется вести расширенную работу с населением по выявлению их предпочтений и стимулированию продаж, включая предложение услуг, оказываемых ателье и химчисткой.

На данном этапе одной из проблем является наличие импортного товара, в т.ч. и полуфабриката, а это — немалые налоги, что существенно повышает цены на выпускаемые ЗАО «Контур» изделия, особенно это касается конкуренции с товарами, завозимыми «челноками». С целью изменения существующего положения руководство предприятия приняло решение создать четкую концепцию продаж, разделив потребителей на три основные группы: меховые пальто «для всей семьи» мелкосерийного пошива; специальную и рабочую одежду; и изделия по индивидуальным заказам.

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «Контур»

При помощи PEST – анализа определяются политические, экономические, социальные, технологические факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.

При изучении политических факторов компания приобретает преимущество в использовании ключевых ресурсов. При изучении экономического фактора предприятие ориентируется на конкурентном рынке. Технология позволяет использовать новейшие технологические достижения для улучшения качества продукции. При изучении социального фактора предприятие может своевременно реагировать на изменение потребительских предпочтений.

Анализ проводится по схеме «фактор – предприятие». Результаты заносятся в матрицу PEST – анализа (см. приложение А).

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для пушной отрасли, так как положение организации может усложниться в связи с новыми законодательными и нормативными актами, которые ухудшат условия торговли меховыми изделиями.

Экономические факторы также оказывают серьезное влияние на деятельность предприятия (см. приложение Б).

Технологические и социальные факторы глобального макроокружения не менее важны для ЗАО «Контур» (см. приложение В)

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности ЗАО «Контур».

Внешняя среда оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность предприятия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (см. приложение Г).

В результате проведения PEST — анализа можно получить точное представление о деятельности предприятия и его положении на конкурентном рынке. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

При заполнении матрицы SWOT — анализа последовательно изучаются факторы возможностей и угроз, устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации (см.приложение Д).

Проведенный анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше, чем возможностей.

Во многом слабые стороны обусловлены экономической политикой государства (невыгодные условия поставки в связи с повышением таможенной пошлины; дебиторская задолженность). Экономический кризис, привел к снижению покупательской активности, что значительно снизило товарооборот предприятия, однако, он же и подтолкнул компанию к повышению конкурентоспособности.

Одновременно с этим сильные стороны, на наш взгляд, необходимо упрочить. Как одно из решений данного вопроса можно предложить организовать сеть розничных магазинов отпускающих продукцию по ценам изготовителя. Помимо производства качественной продукции предприятию необходимо информировать потенциальных потребителей о преимуществах продукции перед другими торговыми марками. Для этого ЗАО «Контур» должно умело использовать рекламу, тем самым создавая благоприятный имидж компании.

ЗАО «Контур» можно рекомендовать разработать стратегию производства, недорогих изделий современного дизайна, рассчитанных на средний класс с переориентировкой части товарного ассортимента на молодежь. А дорогие меховые изделия выпускать малыми партиями на заказ.

2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Контур»

Для анализа внутренней среды воспользуемся методами анализа финансового состояния деятельности ЗАО «Контур». Результаты анализа представлены в приложении Е.

Если проанализировать финансово—экономические показатели, то можно сделать вывод о том, что если опережающими темпами растут расходы, внереализационные расходы на производство, то это может свидетельствовать о снижении прибыли отчетного периода.

Благодаря увеличению прибыли у предприятия появляется возможность создания базы для самофинансирования, расширения воспроизводства, решения текущих проблем трудовых коллективов. За счет прибыли предприятие уплачивает налоги, отвечает по своим обязательствам перед кредиторами и др.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используют данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы №2 (см. приложение Ж).

Если прибыль от реализации растет быстрее, чем нетто — выручка от реализации продукции, это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.

Для анализа структуры прибыли отчетного периода используем следующие показатели (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Структура прибыли ЗАО «Контур»

В том случае, если предприятие использует заемный капитал необходимо рассчитать ряд показателей. При помощи коэффициента реагирования затрат мы может оценить степень реагирования издержек реализации на изменение объема выпускаемой продукции. Этот коэффициент можно рассчитать по формуле (2.1).

К = Изменение затрат за период, (%) / Изменения объема продаж (%) (2.1)

К = 6 / 10

К = 0,6

Для постоянных расходов коэффициент реагирования равен нулю (К=0). В ЗАО «Контур» дигрессивные затраты, т.к. значения коэффициента реагирования 0 < К > 1.

В зависимости от значения коэффициента реагирования выделяют типовые хозяйственные ситуации (см. приложение И).

Значение коэффициента позволяют сделать следующий вывод: для обеспечения снижения себестоимости продукции и повышения рентабельности работы ЗАО «Контур» необходимо следующее: темпы снижения дигрессивных расходов должны превышать темпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.

Динамика и уровень показателей рентабельности зависят от совокупности производственно-хозяйственных факторов: уровень организации управления; структура капитала и его источников; степень использования производственных ресурсов; объем, качество и структура продукции; затраты на производство.

Эффективность деятельности предприятия можно измерить результативностью работы относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели характеризуют предприятие в рамках деловой активности. Эффективность деятельности предприятия рассчитывается по формуле (2.2).

Эффективность ресурсов = Стоимость реализованной продукции / / Потребленные ресурсы (затраты) (2.2)

Эффективность ресурсов 2009 = 9250 / 5441 = 1,7

Если провести соотношение между динамикой реализованной продукции и динамикой ресурсов (затрат), то можно определить степень экономического роста.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9