В процедуре подбора персонала используются внешний и внутрен­ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудни­ки, либо люди со стороны. Работники своей организации представля­ют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персо­нала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, опре­деляющих цели подбора новых кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми­руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1.                 знания;

2.                 умения и навыки;

3.                 деловые и личностные качества.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использо­ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож­ность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так на­зываемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры вы­полняют две главные задачи: выявляют управленческие способнос­ти испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки — это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большин­стве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кан­дидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдель­ных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от­зывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование спо­собностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа­ния сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. [11]

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор­мации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информа­ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна­комых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор спо­соба поиска зависит от многих факторов:

характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требо­ваний;

особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с кото­рой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству органи­зации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так­же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит по­средством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информа­цию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образо­вании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный че­ловек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инстру­менты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан­дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оценивают­ся экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандида­тов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы — 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, пре­зентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в ко­манде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для канди­дата. Он показывает не только профессиональную пригодность канди­дата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудо­вого договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с проф­союзом — до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения — договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про­сто оказывает вам услуги». [8]

После зачисления на должность начинается задействование сотруд­ника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с по­требностями организации и интересами его самого. Там непосредствен­ный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков зна­комят с производственными циклами и разными подразделениями, рас­сказывают об истории создания компании, предоставляют видеомате­риалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка. [11]

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной сре­де. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио­логическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов при­нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио­нальная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, зна­ний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо­ты и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак­теристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, мо­жет быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности — аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

·                   результаты работы сотрудника;

·                   отношение к выполнению своих обязанностей;

·                   творческий потенциал.

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

§                   административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работ­ника проводится для принятия административных решений;

§                   информационной — в результате этой оценки появляется воз­можность информировать сотрудников об относительном уров­не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо­ны своей трудовой, деятельности;

§                   мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных ра­ботников, их можно поощрить. [6]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7