1. составление описания существующей организационной структуры предприятия;

2. анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию организационной предприятия;

3. формализация и описание модернизированной организационной структуры предприятия;

4. разработка плана мероприятий по реорганизации структуры;

5. составление сметы затрат на мероприятия по модернизации;

6. обеспечение нового штата специалистов соответствующим финансированием;

7. оценка экономического эффекта от модернизации структуры;

8. разработка и внедрение регламентирующих документов по данному направлению:

-                    Положения о структуре управления ЗАО «Марийское»;

-                    Порядка разработки, согласования утверждения и актуализации положений о подразделениях (должностных инструкций);

-                    Положения о подразделениях, котором будут определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями предприятия;

-                    новых должностных инструкций для работников.

Описание новой организационно-функциональной структуры предприятия должно быть четким и понятным. При этом все функции, которые должны выполняться, должны быть закреплены за конкретной должностью. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе, и в этих местах всегда будет аврал. Это, конечно, не ново: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретный должен отвечать.

Нужно стремиться к устранению зон «безответственности», пересечений или дублирований функций, уменьшение структурной фрагментарности процессов компании. На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении.

После того, как функции распределены по службам, и начинается построение иерархических связей между ними, нужно учитывать нормативы управляемости: в подчинении у одного руководителя должно находиться не более шести-семи объектов. Это будет способствовать повышению эффективности управляемости и координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, повышению качества межфункционального взаимодействия.

Четкое распределение обязанностей по выполнению, контролю и управлению внутренними операциями предприятия осуществляется путем закрепления обязанностей за сотрудниками нормативными документами, для чего необходимо разработать новые должностные инструкции и перечень обязанностей персонала в условиях новой структуры.

Нужно осуществить также подбор соответствующих специалистов, которые будут работать, как это предписывается закрепленными за ними функциями. А для этого они должны иметь соответствующую квалификацию.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией. Поэтому также важно не ограничиваться разовым построением новой структуры, но непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы.

Экономическая оценка рекомендуемых мероприятий

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом, и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные показатели.

Существующие подходы к оценке эффективности управления в основном характеризуют организационную систему управления на основании сравнения показателей действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой.

Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее. Однако оценка эффективности управления предприятия только по экономическим показателям, по результатам жизнедеятельности коллектива не совсем верна, так как в них проявляется еще и работа вышестоящих и нижестоящих руководителей. Поэтому применяются также косвенные показатели (степень оснащенности техническими средствами, интегральный показатель инфраструктуры и т.п.).

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в ЗАО «Марийское» мы используем традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе.

Проведем сравнительный анализ экономических показателей существующей и модернизированной структуры данного предприятия. Эффективность действующей структуры управления на анализируемом предприятии, а также эффективность деятельности аппарата управления, оценивается по следующим показателям (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Показатели эффективности действующей и модернизированной структуры управления ЗАО «Марийское»

Как видим, при модернизированной структуре практически все показатели эффективности организационной структуры изменили свое значение: увеличился показатель суммы прибыли в расчете на одного работника аппарата управления, удельный вес затрат на управление; увеличилась численность работников ППП, приходящаяся на 1 работника управления, и другие показатели, что может значительно улучшить финансовые показатели предприятия.

В целом предлагаемая модернизация должна привести к более рациональному использованию трудовых и финансовых ресурсов, способствовать улучшению связей между подразделениями, особенно между высшими руководителями и низовыми звеньями, за счет исключения из структуры дублирующих связей.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов. Поэтому в состав затрат на разработку и реализацию мер по модернизации структуры управления целесообразно включить:

1. увеличение заработной платы и премиальных выплат тем специалистам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, пропорционально величине дополнительной нагрузки;

2. затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению дальнейшего трудоустройства тех работников предприятия, которые будут высвобождены в процессе реализации системы мер по совершенствованию системы управления.

Следует, однако, отметить, что если бы реструктуризация организационной структуры предприятия произошла раньше, предприятие смогло бы добиться значительно лучших показателей деятельности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21