На рисунке 3 приведена диаграмма кадров по образовательному цензу и специальностям.

Рис. 3. Использование кадров по образовательному цензу и специальностям.

Рис. 4. Использование кадров по полу и возрасту

На начало 2005 г. среднесписочная численность работников в ООО «Полярная звезда» составляла 27 человек.

За отчетный период (2005 г.) среднесписочная численность уменьшилась на 3 человека и составила 24 человека, принят 1 человек, выбыло 4 работника.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

;

Коэффициент по приему составил 0,05 (1 / 20);

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

;

Коэффициент по увольнению – 0,2 (4 / 20).

Коэффициент соотношения принятых к выбывшим исчисляется как соотношение принятых к числу выбывших в отчетном периоде работников. Он равен 0,25, таким образом, число выбывших на 75% превысило принятых работников.

Коэффициент текучести кадров (Кт):

Коэффициент текучести кадров определяется путем деления числа уволенных за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины и выбывших по собственному желанию в отчетном периоде на среднесписочную численность работников за этот же период. Он равен в 2005 г. 0,2, то есть текучесть кадров в 2005 г. составила 20%, что на 5% меньше, чем в 2004 г.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

;

Коэффициент постоянства работников рассчитывается путем деления численности работников, состоящих в среднесписочном составе весь отчетный год, на среднесписочную численность работников за этот же период. Он равен 0,95, то есть 95% от среднесписочной численности работников работают в компании постоянно (2004 г. – 87%).

Разработка плановых (прогнозных) расчетов по труду включает определение среднесписочной численности работников и составления штатного расписания, расчеты фонда заработной платы и производительности труда.

Составление плана по труду начинается с определения численности работников и составления штатного расписания.

Штатное расписание предусматривает перечень должностей, количество работников по каждой должности, должностной оклад, надбавки и фонд оплаты труда. В штатном расписании торгово-розничного предприятия показывается вся численность работников.

Прогнозирование общей численности работников и численности основных категорий работников может быть произведено с помощью коэффициента эластичности, численности работников от товарооборота, показателя уровня затрат труда на единицу товарооборота и прогнозируемого темпа роста производительности труда.

Факторы, определяющие изменение производительности труда - это объективные и субъективные причины, обусловливающие изменение этого показателя. Факторами называются движущие силы, под воздействием которых изменяется производительность труда (одни способствуют ее повышению, другие могут вызвать снижение). К первой группе факторов относится все, что связано с повышением производительной силы труда, улучшением организации труда и др.; ко второй группе - недостатки в организации труда, отрицательное влияние негативных элементов социальной обстановки.

Факторы можно также разделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы включают: уровень технической вооруженности предприятия, эффективность применяемой технологии, энерговооруженность труда, организацию труда, действенность применяемых систем стимулирования, обучение кадров и тому подобное - то есть все зависящее от коллектива предприятия и его руководителя.

К внешним факторам относятся: изменение ассортимента продукции и товаров, уровень кооперации с другими предприятиями,

природные условия и т. п.

По внутреннему содержанию и сущности все факторы можно объединить в три группы: материально-технические, организационные и социально - экономические факторы.

К материально-техническим факторам роста производительности труда относится повышение технической и энергетической вооруженности труда на основе непрерывного развития научно-технического прогресса,

К организационным факторам относится организация производства. Это размещение предприятий на территории России, организация транспортных связей, специализация предприятий и их последующая кооперация, организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания и т.д. Важнейшими условиями улучшения организации производства являются: повышение качества планирования, своевременное внедрение новой техники и технологии, модернизация действующего оборудования.

Все организационные факторы тесно связаны друг с другом и представляют собой единую систему организации производства, труда и управления.

Социально-экономическими факторами, влияющими на производительность труда, являются:

1.                материальная и моральная заинтересованность в результатах труда;

2.                уровень квалификации работников, качество их профессиональной подготовки;

3.                отношение к труду, трудовая дисциплина и внутренняя самодисциплина, основанные на интересах и воспитании;

4.                изменение форм собственности на средства производства;

5.                демократизация политической и производственной жизни и развитие на этой основе самоуправления.

На изменение производительности труда в торговле влияют следующие факторы:

1.                изменение цен;

2.                изменение товарной структуры продаж;

3.                изменения объема продаж (товарооборота);

4.                состояние материально - технической базы и уровень технической оснащенности предприятий;

5.                уровень организации труда;

6.                условия труда работников;

7.                состав и квалификация кадров, текучесть кадров и другие.

В работе рассчитана динамика производительности труда. Однако изменение товарооборота на одного работника торговли в стоимостном выражении не всегда правильно отражает динамику производительности труда.

3. Разработка анкеты и проведение опроса

Для того чтобы разработать анкету необходимо выяснить, что представляет труд руководителя. Это поможет понять сущность работы руководителя и, следовательно, выяснить те критерии, которые необходимо выяснить.

Большое значение в связке «руководитель – подчиненный» имеет сотрудничество. Чтобы эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его достоинства и стараться избегать недостатков. К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве: консультация, право на «вето» и консенсус. Сотрудничая, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказывания (без права на «вето»).

Существуют пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность. Такого руководителя условно называют «Пессимист».

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Тип руководителя — «Диктатор».

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя — «Манипулятор».

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Тип руководителя — «Организатор».

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители («Карьерист», некоторые виды «Манипулятора») с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), а также руководители («Бюрократ») с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

На основе изученной литературы и выделенных типов, была разработана анкета (Приложение 1). На основе разработанных анкет была проведена диагностика руководителей различных подразделений. Результаты приведены в таблице 6.

Таблица 6 Результаты анкетирования

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7