Литература:
Козловский В.А. и др.
Производственный и операционный менеджмент.
Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 105
Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 384 с.
Ричард Чейз и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 704 с.
5. Стратегия процесса
Сравнительная характеристика процессов (сфокусированный на процессе, сфокусированный на продукте, повторяющийся процесс)
Сравнительные характеристики процесса с малым объемом и высоким разнообразием, повторяющегося процесса и процесс с высоким объемом и малым разнообразием
Сфокусированный на процессе
Повторяющийся процесс
Сфокусированный на продукте
1. Малое количество и большое разнообразие товаров
Обычно стандартизованные товары с выбором того, что будет производиться из модулей
Большое количество и малое разнообразие то варов
2. Используется обору дование универсального, а не специального назначения
Специальное оборудование и оснастка используется как помощь на сборочных конвейерах
Используется оборудование специального, а не общего назначения
3. Работники должны быть более широко подготовлены
Работники должны быть достаточно хорошо обучены
Работники должны быть менее широко подготовлены
4. Должно быть много рабочих инструкций, так как каждый раз работа видоизменяется
Повторяющиеся операции уменьшают изменения в рабочих инструкциях
Наряд-заказов и рабочих инструкций мало, так как они стандартны
5. Запасы материалов высоки по отношению к объему производства
Техника ЛТ используется для слежения за запасами
Запасы материалов низки по отношению к объему производства
6. Незавершенное про изводство высоко по отношению к выходу
Техника ЛТ используется для слежения за производством
Незавершенное производство мало по отношению к выходу
7. Медленное движение предметов обработки через предприятие
Движение, измеряемое в часах и днях
Быстрое движение предметов обработки является типичным
8. Заготовки двигаются через малое число гибкого оборудования
Заготовки перемещаются конвейером, транспортными средствами, в т. ч. АТС
Материалы перемещаются по соединительным трубам, материалопроводам и т. д.
9. Достаточные объемы хранилищ являются типичными
Средние или малые места хранилищ
Хранение, построенное вокруг оборудования, машин, продуктовых потоков
10. Конечная продукция обычно производится по порядку и не хранится
Конечная продукция про изводится на основе частых прогнозов
Конечная продукция обычно производится на основе прогнозов и хранится
11. Расписание, ориентированное на порядок запуска, является комплексным и преимущественно связано с соотношением продаж, запасов, мощностью и обслуживанием заказчиков
Расписание, ориентированное на временные характеристики. часто охватывает операции и оборудование различных моделей, а также выбор вариантов модулей по прогнозам спроса
Расписание, ориентированное на временные характеристики, устанавливающие простые и преобладающие связи с выпуском, достаточным для обеспечения прогнозируемых продаж
12. Фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению и высокая цена любых изменений
Фиксированные цены, зависящие от производственной мощности
Фиксированные цены с возможной тенденцией к увеличению и низкая цена любых изменений
13. Ценообразование— часто выполняемая процедура, оценивает в основном работу, но цена часто становится фактически известной только после окончания работы
Цена обычно известна, хотя преимущественно на основе опытных данных
Вследствие фиксирования высокой цены цена зависит от возможности продажи товара
Управление спросом и управление мощностью предприятия
Так как определение размера производства является решающим в успехе фирмы, теперь исследуем концепцию и технику планирования мощности. Выясним, как фирма может управлять своим спросом исходя из существующей мощности, уделим внимание технике, которая может помочь нам изменить потребные мощности.
Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять спрос. В случае, когда спрос превышает мощность, фирма может урезать спрос, просто поднимая цены, планируя долгосрочное лидерство и прибыльный бизнес. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может захотеть стимулировать спрос через изменения цены или агрессивный маркетинг либо приспособиться к рынку через изменение товара.
Неиспользование оборудования (т. е. излишек мощности) отражается в повышении постоянных затрат: недостаточное количество оборудования делает годовой доход ниже, чем это возможно.
Рис. Комбинированное производство. преодолевающее колебания спроса
Таким образом, варианты факторов для математического соотношения мощности к спросу существуют. Внешние изменения включают сглаживание процесса по объему через изменение персонала; выравнивание оборудования и процессов, которое может включать покупку или продажу машин, или лизинг необходимого оборудования; совершенствование методов увеличения производства; и/или перепроектирование производимого товара.
Другие спорные вопросы по поводу мощности, с которыми менеджмент может бороться,— это сезонные и циклические колебания спроса. В таких случаях менеджер должен находить помощь в поиске товаров с комплементарными колебаниями спроса, так, чтобы товары находились в оппозиции друг к другу по спросу. Например, фирма суммирует линию моторов к снегоходам с линией моторов к газонокосилкам. С соответствующими комплементарными товарами использование оборудования и персонала может быть выровнено.
Управление мощностью. Мощность — это максимальный вы ход системы за определенный период. Мощность обычно определяет норму такую как, например, количество тонн, которое
может быть произведено за неделю, за месяц или за год. Для многих компаний измерение мощности может быть прямым. Это есть максимальное число единиц, которое может быть произведено в определенное время. Однако для ряда организаций определение мощности может быть очень сложным. Мощность может измеряться в терминах лечебных коек (госпиталь), активных прихожан (церковь) или числа совещающихся (общественная про грамма). Другие организации используют общее время работы как измеритель мощности.
Проектируемая мощность предприятия — это максимум мощности, который может быть достигнут в идеальных условиях. Большинство организаций оперируют оборудованием в меньшем размере, чем проектируемая мощность. Они делают так потому, что, по их мнению, могут оперировать более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами. Ожидаемая мощность может быть 92% от проектируемой мощности. Это понятие называют эффективностью мощности, или ее использованием.
Эффективность мощности, или коэффициент использования — это отношение ожидаемой мощности к проектируемой в про центах:
Эффективность мощности, или коэффициент использования, представляет тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методов планирования и стандартов качества.
Другой показатель — эффект. В зависимости от того, как оборудование используется и управляется, может быть трудно или невозможно достичь 100%-ного эффекта. Обычно эффект определяет по отношению к проценту эффективность мощности. Эффект — это мера действительного выхода к эффективности мощности:
Нормативная мощность — это измеритель максимума .мощности на отобранных производствах. Нормативная мощность будет всегда ниже или эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета нормативной мощности выполняется действие:
Нормативная мощность =
(Проектируемая мощность) х (Коэффициент использования) х (Эффект)
Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей может быть сложной процедурой. Оно базируется большей частью на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги может быть спрогнозирован с достаточной степенью точности, определение требуемой мощности может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение первой фазы будущий спрос прогнозируется традиционными методами; в течение второй фазы этот прогноз используется для определения требуемой мощности.
Провести анализ критической точки
Объектом анализа критической точки является нахождение точки (в долларах, рублях или штуках), в которой затраты равны доходу. Эта точка является критической точкой. Анализ критической точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода. Мы приступим для начала к определению постоянных и переменных затрат, а затем перейдем к функции дохода.
Постоянные затраты — это затраты, которые существуют, да же если ничего не производится, т. е. если ни одна единица товара не выпускается или никто не обслуживается.
Переменные затраты — это такие, которые варьируются с изменением объема производства в штуках. Главная компонента в переменных затратах — это затраты труда или материалы.
Другим элементом анализа критической точки является функция дохода. Она начинается от начала и продолжается вверх вправо, увеличиваясь с каждой проданной единицей товара. Эта линия дохода показана на рис. 7.4. Когда линия дохода пересекает общую линию затрат, это — критическая точка, по отношению к которой область прибыли расположена справа, а область убытков слева. Области прибыли и убытков также показаны на рис.
Заметим, что затраты и доход изображены прямыми линиями
Они показаны линейно возрастающими, т.е. в прямой зависимости от количества произведенных штук товара. Тем не менее ни постоянные затраты, ни переменные затраты (ни то, что касается функции дохода) не будут прямыми линиями. Например, постоянные затраты изменяются в соответствии со стоимостью оборудования или используемой производственной площадью; затраты труда изменяются при сверхурочных работах или при изменении квалификации наемных рабочих; функция дохода может изме ниться при таких факторах, как скидки в зависимости от объема.
Используя эти соотношения, мы можем напрямую определить критическую точку и прибыль. Особый интерес представляют две формулы.
Критическая точка в штуках = (1)
Критическая точка в ден.ед = (2)
Цель анализа критической точки — это помощь в процессе отбора и идентификации объемов выпуска с наименьшими общи ми затратами. Такая точка будет, например, также показывать область наибольшей прибыли. Мы имеет возможность решить два вопроса: найти процесс с наименьшими затратами и наибольшим значением прибыли. Такое прямое определение в двух на правлениях может сделать процесс решения успешным.
Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 130
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
