Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
1 Несправедливая структура оплаты труда:
- пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;
- если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотреть их.
2 Плохие условия труда:
- разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения;
- провести исследования удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников.
3 Деспотичное или неприятное руководство:
- каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации;
- проверьте, действует ли на предприятии четкая кадровая политика. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать.
4 Работа, в которой нет особой нужды:
- возможно, сотрудники не ощущают нужным и необходимым своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;
- проведите исследование мотивации сотрудников в связи, с чем можно понять чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
5 Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
6 Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т. к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
Проанализировав организационно – хозяйственную деятельность и управления персоналом в организации можно сделать такие выводы:
1 В целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности.
2 В работе службы управления персоналом есть недостатки:
- функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);
- не разработана система аттестации персонала;
- на предприятие существует текучесть кадров.
Для эффективной деятельности кадровой службы необходимо ввести дополнительные функции по созданию резерва персонала, оценки трудовой деятельности каждого работника, включить адаптацию работников. Так же ввести систему «Круговую» систему аттестации персонала, которая предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной. Управлять текучестью кадров, так как она отрицательно сказывается на работе предприятия.
Заключение
В ходе выполнения выпускной квалификационной работы были изучены теоретические аспекты службы управления персоналом, проанализирована деятельность предприятия, разработаны мероприятия по устранению недостатков в работе кадровой службы.
Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.
Для того чтобы правильно управлять деятельностью работников предприятия вводится система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации. Которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.
Кадровая служба выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Они выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.
Структура кадровой службы во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.
Проведя анализ организационно – хозяйственной деятельности и оценки кадровой службы ТС «Монетка» можно сделать вывод, что в целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, предприятие проводит активную рекламную деятельность. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но в работе службы управления персоналом есть недостатки:
Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий, направленных на совершенствование работы кадровой службы.
Для совершенствования работы кадровой службы необходимо ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности каждого работника, системе адаптации персонала.
Создание резерва кадров позволяет решить сразу несколько задач: прежде всего – заполнить вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими уникальными знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации данного сотрудника значительно короче или вообще отсутствует риск, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь принятого работника.
Главной целью оценки трудовой деятельности работника – улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.
Системы адаптации служит основном для снижения издержек организации за счет следующих факторов:
- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;
- сокращение уровня текучести кадров.
Так же для эффективной работы кадровой службы необходимо ввести «Круговую» систему аттестации персонала Суть такой аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям – критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные.
Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Управление текучестью кадров необходимо, так как она сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
А так же необходимо проводить оценку, которая может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла.
Список использованных источников
1 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. 2007. – 342 с.
2 Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СП Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2005. -230 с.
3 Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2006. – 425 с.
4 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 296 с.
5 Кибанов А.Я, Управление персоналом организации – М.: ИНФА, 2005. – 638 с.
6 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003. – 534 с.
7 Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. - 3-е изд. – Н. Новгород НИМБ, 2001. – 720 с.
8 Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.
9 Маркс К. Капитал.Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2‑е изд. Т.23, 1948. – 336 с.
10 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 2006. – 235 с.
11 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 234 с.
12 Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2006. – 235 с.
13 Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В. – М.:ГАСБУ, 2006. – 345 с.
14 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006. – 355 с.
15 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2007. – 456 с.
16 Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2004. -256 с.
17 Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003. – 235 с.
18 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. – 344 с.
19 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.
20 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2006. – 254 с.
21 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 2005. – 425 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
