В новом варианте почтальон один раз обходит участок. В этом случае он несёт вчерашнюю почту и новые поступления. Это можно считать некоторым перегрузом. Но учитывая, что напряженный четверг только один, то перегруз относительный. Во второй раз почтальон берет только заказные письма. Здесь ему легче идти, что приводит к более высокой скорости на линии, кроме этого заказные письма идут не в каждый дом. Сам обход займет меньше времени. В сумме составит три или три с половиной часа.
Научное улучшение качества работы почтальона
Выше были предложены меры по улучшению работы почтальона, основанные на наблюдении. Теперь рассмотрим этот вопрос с точки зрения теории. Воспользуемся моделью Исикавы или «рыбьим скелетом».
Суть построений сводится к нескольким этапам. Сначала указывают основные факторы, влияющие на качество. Затем к ним добавляют факторы второго порядка. После этого исключают факторы, на которые нельзя повлиять. Оставшиеся факторы и являются теми рычагами, опираясь на которые следует проводить изменения.
Для начала проясним понятие: «качество работы». Обычно качество оценивает потребитель. Это единственный критерий качества. Никто лучше самого заказчика не сможет определить полноту выполненной работы. Заказчику нет дела до нормативов и технологий. Ему надо, чтоб услуга была предоставлена в срок и по возможности дешевле. Кроме этого его интересует время службы вещи после оказания услуги. Нет смысла заниматься ремонтом вещей, если они служат неделю после этого. Или цена сравнима с ценой новой вещи. Таким образом, время службы и цена определяют решение человека о ремонте вещей.
С услугами все обстоит несколько иначе. Услугу нельзя складировать или накопить. Она суть: действие в данный момент и по отношению к данному человеку. В этом замечательное свойство услуги – она индивидуальна. Это её свойство делает услугу не подчиняющейся плану. Нельзя под средние показатели втиснуть отдельного человека. Здесь требуется индивидуальный подход. После оказания услуги имеет место лишь ощущение хорошей или плохой услуги. Говоря про услуги стоит заметить, что здесь основную роль играет субъективное мнение человека. Он оценивает качество услуги исходя из удобств, которые ему предоставляет услуга. Цена такой услуги и будет определяться предельным удовольствием для человека от оказания услуги. Услугу нельзя измерять количественно.
Существует и другое понятие качества работы. Это понятие определяет руководство организации. Для него качество соответствует полному исполнению указаний и нормативных документов. Нельзя сказать, что ряд документов мог устареть или составлен совершенно ошибочно. В этом случае получается бестолковое руководство. А этого по определению быть не может. Из этих соображений следует, что качество лишь исполнение набора инструкций и положений.
Рассмотрим факторы влияющие, на качества работы почтальона. Все факторы отобразим диаграммой Исикавы. Он выделяет 7 начал качества. В них входят:
- человек;
- методы и технологии;
- средства и механизмы;
- материалы;
- контроль и управление;
- окружающая среда.
Далеко не все факторы проявляются на работе почтальона. Почтальон оказывает услуги по доставке почты, и расход материалов почти полностью отсутствует. Он ничего не перерабатывает. Используя полностью ручной труд, почтальон далек от механизмов. Эту часть тоже стоит исключить. Несмотря на это в инструкции прямо указывается, что если расстояние превышает 10 километров, то следует использовать мопеды или велосипеды. Это конечно хорошо, но как их использовать в мороз и при обилии снега. Про это инструкция умалчивает. Получается, что инструкция не учитывает наш северный климат или руководство ничего не знает про снег.
Определим основные факторы, напрямую влияющие на работу почтальона.
Первый – это сам человек. От его психологического уклада зависит спокойствие и четкость работы. Поскольку у почтальона довольно нудная работа, то и принимать на работу холериков вряд ли уместно. Наиболее подходящий тип: сангвиники. Это определяется необходимостью постоянного общения с людьми.
Второй – применяемая технология. Без неё жизнь и работа превратится в огромную тяжесть и недоразумение. Технология – это определённый способ оптимизации своих действий.
Третий фактор – оборудование. Оно способствует росту не только производительности труда, но лёгкости исполнения работ.
Покажем эти факторы на модели рыбьего скелета.
Рисунок 8.
Выделим вторичные факторы воздействия.
На человека влияет ряд вторичных факторов. К таковым относятся: объём работы. При обилии работы руки опускаются и интерес сокращается. Человек сомневается в своих силах. Он не любит работать долго и упорно. Это раздражает его. Малая нагрузка расхолаживает человека
Психологическое состояние или готовность к выполнению определенных заданий.
Опыт человека. Наличие опыта позволяет смотреть несколько вперёд и предвидеть ситуацию. Отсутствие опыта создаёт неуверенность в деяниях и страх ошибки часто усугубляет ситуацию.
Рабочее время. Обычно работа начинается с семи утра. Многим трудно встать рано. Не всегда по времени приходит машина с почтой. Это затрудняет доставку и передачу заказных писем.
В технологии вторичными факторами являются сама работа почтальона. Она разбита на части.
Сортировка - быстрая и умелая сортировка, возможность запоминать места распределения писем ускоряет процесс.
Маршрут во многом определяет километры и степень усталости почтальона.
Подписание газет и заказных писем. Это особенно нудный и скучный процесс.
Для оборудования вторичными факторами будут:
Сумка – наличие удобного ремня и карманов делает её главным помощником почтальона.
Ключи от подъездов. Это не только ускоряет скорость доставки, но и обеспечивает ритмичность работы.
Построим скелет с наличием вторичных факторов.
Рисунок 9.
Теперь уберем факторы, на которые почтальон не может влиять. К ним относится опыт работы. Это чисто субъективное понятие. Можно работать долго на одном месте и делать обилие ошибок. Можно быстро обучиться и избегать крупных ошибок. Уберем и объём работ. На него нельзя влиять. Эта величина относится к внешним факторам. Почта приходит извне. Почтальон лишь выполняет заданный объём работ.
В технологии следует убрать надпись газет и писем. Это операция необходима для успешной рассылки почты. Создать компьютерную программу, выполняющую эту работу, почтальон не может.
Операция сортировки задана числом домов и квартир. Её нельзя ни изменить, ни вообще отменить. В противном случае возникнет хаос. Почтальону придется брать несортированную почту, многократно возвращаясь к одному и тому же дому.
В оборудовании пользуются тем, что есть. Обычно ключи даются на изготовление неохотно, но они успешно теряются.
В результате исключения получаем новый скелет. Он покажет факторы, на которые можно оказать влияние.
Рисунок 10.
Таким образом, качество работы почтальона напрямую зависит от маршрута, времени работы, сумки и психологического состояния. Из этого следует вывод о свободном графике работы. Это позволит согласовать желание работать и время работы, выбрав наилучшее. Свободный график работы позволит лучше распределить свои силы. На психику влияет и количество ошибок. Усталость, недосып или подталкивание со стороны руководства сбивают человека. Он становится нервным, совершая глупости и ошибки. В такую же пропасть загоняет человека и низкая заработная плата или ожидание таковой. Высокая плата способствует продуктивной работе. Маршрут следует определять не инструкцией. В ней есть упоминание о маршруте, но нет самого маршрута. Он должен определяться объёмом работ и срочностью доставки. Неуместно все письма разносить в один день, делая две или три ходки. Их можно отложить на следующий день.
Как видим теория полностью подтверждает наблюдение. Два способа приводят нас к одному направлению улучшения качества работы. Это доказывает правоту выводов и верность мысли.
Принципы Деминга и их приложение к почте
Попробуем соразмерить верность положений Деминга и работу на почте. Это позволит привести инструкции в соответствие с реальностью жизни и требованием качества. Посмотрим наиболее значимые положения для использования в практике почтовых отправлений.
1. «Исключить количественные нормы для работников и количественные характеристики для администрации. Количественные оценки результатов работы удобны при анализе продуктивности. Однако, кроме квалификации и старания работника, количественные показатели результатов работы зависят также от множества других факторов, на которые работник не всегда может повлиять. Рейтинги, оценки эффективности целевого управления и другие количественные характеристики принижают людей, сдерживают их инициативу, разрушают личность».
Этот принцип крайне точно характеризует работу почтальона. Ведь он работает с людьми. Его качество разноски – это отсутствие жалоб со стороны населения. И здесь не важна скорость доставки, важно удобство для людей. На почте требуют разносить почту в день доставки. Часто это не согласуется со временем работы. Часть корреспонденции остается на столах. Любая проверка, наблюдая эти остатки, делает замечания. Но проку в них никакого. Нет ничего страшного, если газеты будут доставлены на следующий день. Часто это целесообразнее, чем гонять человека по одному маршруту несколько раз.
Дело не в выполнении плана, а в том, что план дает для развития и самообразования человека. Если он тормозит развитие, то его не следует исполнять. На практике люди предпочитают слепо следовать планам, забывая про реальность. Здесь следует отметить важное различие в понимании плана социализмом и капитализмом. Для социализма план – слепая инструкция, требующая исполнения. План составляется людьми знающими и понимающими. Нет глупых людей в руководстве. Неисполнение плана указывает на плохую работу исполнителей, а не руководства. При капитализме план не более, чем руководство к действию. Его можно и нужно изменять, приспосабливая под обстановку. План создается самим человеком не для проверяющих его работу, а для удобства самой работы. Здесь план выполняет роль ориентира и указателя.
Это соображение качается и плана по подписке и продажи сопутствующих вещей: открыток, конвертов. Этот пережиток прошлого все не может уйти из нашей экономики. По плану оценивается только количественная сторона дела, забывая о качестве. Принцип приводит к необходимости отказа от плана на уровне руководства. Одновременно они будут сохранены на низовом уровне почтальонов. Он сам будет решать что и когда доставлять. Основой решений служат его самочувствие и желание хорошо сделать свою работу.
2. «Отбросить лозунг и призывы, неподкрепленные соответствующими действиями и средствами. Руководству следует глубоко анализировать собственные действия и систему производства в целом. Продуктивность и качество продукции не зависят от количества изданных приказов. Серьезнейшая ошибка отдельных руководителей заключается в стремлении переложить ответственность за низкое качество на подчиненных. Нельзя требовать от подчиненных бездефектной продукции, если материал неудовлетворительного качества или технологический процесс не позволяет обеспечить заданные технические характеристики. Основные причины низкого качества надо искать не в рабочей силе, а в системе производства».
Примерно раза в два в неделю на почту приходят руководящие указания. В них дается разъяснения о порядке действий. Руководство полагает, что через это оно способствует повышению показателей. На самом деле эти указания вводят в заблуждение и отвлекают от собственно работы. Нельзя сидя в кабинете почувствовать всю тонкости работы. Требуется точное измерение и хронометраж. Данные по измерениям нельзя усреднять. Они должны быть строго индивидуальны по каждому работнику.
3. «Зависимость качества продукции от массового контроля должна быть исключена. Дефекты надо исключать до того, как они появятся. Следует требовать от поставщиков материалов и организаций-заготовителей статистических доказательств необходимого качества продукции. Дефекты надо исключить до того, как они могут появиться. Если ориентироваться на контроль качества, значит признавать, что определенный уровень несоответствий является неизбежным. Статистические доказательства необходимого качества продукции позволяют избежать затрат на выявление и исправление дефектов».
Под дефектами следует понимать предсказуемые факторы. Их можно заранее предвидеть и избежать. Непредсказуемые факторы, регулярно повторяясь, становятся предсказуемыми. Однако руководство почты не занимается сбором статистических данных по мелким и крупным неприятностям. Руководство считает жалобу основой для разбирательства. Всю ответственность на жалобу перекладывают на работника, а не руководство. Этим оно затрудняет работу почтальонов, снижая качество их работы.
4. «Улучшать каждый процесс. Постоянно надо совершенствовать любую деятельность на предприятии (планирование, производство, обслуживание и т.д.). Нет второстепенных видов деятельности – все важны с точки зрения качества».
Предыдущие рассуждения показали верность этого замечания. В мелочах сокрыто больше, чем кажется на первый взгляд. Эти мелочи и улучшают качество.
Типичным примером бестолковщины и традиций является выписка извещений. Пр их выписке на небольшом листочке указывается имя получателя, его адрес и код. Всё заносится вручную. Естественно, человек будет делать ошибки при выписке. Почему бы не создать программу, которая будет вносить все данные в карточку и выводить их на печать в автоматическом режиме. Это позволит четко прописывать адрес и имя, исключая ошибки. А сколько бесполезного писания будет исключено!
5. «Поощрять образование и самосовершенствование. Людям надо создавать возможности для самосовершенствования и приобретения новых знаний в процессе работы».
Очень важный пункт. Он позволяет людям самим использовать все свои возможности. Эту инициативу нельзя заменять планом. Почтальонов следует постоянно знакомить с методами хронометража и линейного программирования. Будет неплохо обучить их программированию для написания собственных программ, облегчающих работу. Главный источник обучения заложен в наблюдении и практике.
6. «Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе».
Преобразование тот сложный процесс, которого все боятся. Преобразования всегда означает изменение. Быстрые преобразования создают хаос, разрушая систему. Медленные изменения позволяют приспособиться и наметить краткий путь к цели. Кроме этого медленные изменения всегда можно изменить или отменить. Они затрагивают часть, а не целое.
Сложно менять сложившиеся традиции и нормы. Однако, без изменений все погружается в застой, движение останавливается и любое начинание затухает. Людям следует давать больше полномочий для преобразований, а не упираться в исполнение плана.
Заключение
Рассмотрев работу почтальона можно сделать ряд выводов.
А) Величина обслуживаемого района не соответствует возможностям человека. Рост района не сопровождался увеличение числа почтальонов.
Б) Расстояние, проходимое почтальоном едва укладывается в нормативные 10 километров. Никто никогда не проводил измерений. Кроме этого учетчики забыли включить в расстояние движение внутри домов по подъездам. Это позволяет увеличить путь при одном обходе на 1,300 метров. Двойной обход добавляет столько же.
В) Нет смысла приходить на службу к 7 часам. Рабочий день следует делать скользящим, зависящим от количества почты. Желательно сместить его на вторую половину дня.
Г) Предыдущее положение приводит к мысли о переходе на почасовую оплату, взамен оклада. Это позволит почтальонам самим выбирать себе величину заработка и количество домов. Для работодателя почтальоны станут дешевле, поскольку у них самих появится конкуренция. Теперь другие люди смогут обслуживать участок при наличии свободного времени. Отсюда следует мысль о переходе от штатных почтальонов к временным. Применение этого положения снизит издержки содержания почтальонов, повысив качество по доставке, особенно заказных писем.
Д) Необходимо изменить одежду почтальонов, снабдив её обилием крупных карманов для текущей почты. Кроме этого почте следует брать на себя издержки возмещения изготовления потерянных ключей. Ключ увеличит скорость вхождения в дом и скорость движения по линии.
Е) Следует провести хронометраж и создать реальные планы. В руководстве почты бытует мнение, что почтальонам нечего делать, вот их и загружают разноской рекламы и прочего.
З) Разумно пересмотреть обслуживаемые участки, оптимизируя их по переходу. Эта мера создаст избыток расстояний на одних и малость пути на других участках. В перспективе она приведет к сокращению числа почтальонов. Сокращение означает рост производительности труда и увеличение заработной платы.
Как показывает этот отчет, в почте не согласованы три вещи.
Первая - маршрут следования почтальона.
Вторая - ежедневная нагрузка на почтальона. Отсюда нет ритмичности и плавности работы. Третье- время работы почтальона. В результате этого он то перегружен работой и ему не хватает времени, то у него недогруз в работе.
Создается впечатление, что есть три отдела, каждый пишет инструкции для себя. Но никто не думает про согласование инструкций и указаний друг с другом. А ведь именно в этом кроется залог качества работы.
Исследование показывает необходимость для руководства пересмотреть ряд инструкций и увязать друг с другом нагрузку почтальона и его маршрут. Возможно, эти светлые мысли посетят головы руководства почтамта и на почте возникнут улучшения работы.
Ж) Будет неплохо попробовать применить классическое разделение труда. Для этого следует работу почтальона по сортировке и разноске разделить на две части. Одной частью – сортировкой занимается один человек. Разноску берёт на себя другой человек. В этом случае два почтальона смогут обслуживать три участка, оптимизируя переходы. Специализация на сортировке создаст быстроту действий, исключая ошибки.
Охватив своим вниманием почту, мы обнаружили там несколько неувязок. Не секрет, что более близкое и подробное вхождение в процесс создадут новую почву для изысканий. Следует думать, что подобное происходит и на других местах. В частности это касается мэрии и администраций районов Ярославля. Наверняка там многие структуры повторяют работу друг друга и очень плохо согласуют действия между собой. Пожелаем им благоразумия и внимательного изучения статистики и менеджмента, начав с «принципа Питера».
Литература
Лапидус В. А. Всеобщее качество в российских компаниях., ОАО «Типография Новости», Москва 2000г.
Румянцева З.П. Общее управление организацией, ИНФРА-М, 2007 г.
Управление персоналом организации. Учебник / под ред.А.Я.Кибанова.-М.;ИНФРА-М, 1998 г.
Управление персоналом /под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000
Страницы: 1, 2, 3, 4
