Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, многоаспектную деятельность.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
Разработка системы карьерного роста на ОАО МЭЗ «Лискинский» должна включать в себя следующие услуги:
1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам, установить цели карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
– регулярно прилагаться;
– быть открытыми для всех работников;
– модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.
Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями[32].
Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практикой, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивирование работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистичные цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.
В текущей ситуации более реальной для ОАО МЭЗ «Лискинский» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации[33].
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. На ОАО МЭЗ «Лискинский» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требуют большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
– сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
– информация дается не менее, чем за пять-шесть недель до объявления набора из вне;
– стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
– каждый имеет возможность попробовать свои силы;
– работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО МЭЗ «Лискинский» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы – сдельную и повременную[34]. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.
Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношений между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.
Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы – взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. «В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов»[35].
Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в таблице 7.
Таблица 7 – Сравнительная характеристика систем заработной платы[36]
Система
Условия
Преимущества
Недостатки
1. Повременная
оплата
Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/
количество труда или где
производительность далека от критической
Проста, легко реализуется и легко
начисляется, обеспечивает хорошие
отношения с работниками
Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная
Используется для
специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения
Вознаграждение
Непосредственно
связано с
результатами
Источник конфликтов и
недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка +
надбавка за
высокие
индивидуальные
результаты
(в виде премии,
комиссионных
и т.п.)
Используется там, где труд можно измерить, деньги
мотивируют, система принимается работниками и понятна им
Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением,
способствует росту производства
Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Стсвка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)
Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах
Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне
Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
6. Премиальная
надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)
Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов
Стимулирует не только производственные,
но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию
Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы
Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы
Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка
Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
