- слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;
- возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;
- угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.
SWOT-анализ проводится, как правило, с привлечением всех заинтересованных сторон. Результаты этого анализа записываются в виде таблицы, состоящей из четырех клеток. Рассмотрим выше приведенную проблему о неэффективности деятельности ЗАО "АКСИТ" (Табл. 1). Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации. Такое представление полезно при построении дерева проблемы (целей), так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон.
2.1 SWOT-анализ деятельности ЗАО "АКСИТ"
Таблица 1
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски
2. Высокая квалификация инженерно-технических работников
3. Способность к инновациям
4. Хорошая репутация организации как работодателя
1. Отсутствие стратегии развития организации
2. Тяжелое финансовое состояние организации
3. Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков
4. Высокий уровень затрат
5. Слабая материальная база
6. Неудовлетворительные отношения со смежниками
7. Возрастание зависимости от заемного капитала
Возможности
Угрозы
1. Рост доходов населения
2. Наличие незанятых сегментов рынка
1. Возможность появления новых конкурентов
2. Изменение потребностей и вкусов потребителей
3. Увеличение неплатежей между предприятиями
Но самый главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системного анализа – выбор путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы.
Эта матрица целенаправленно ориентирует на генерацию четырех видов обязательных мероприятий (Табл. 2).
2.2 Матрица SWOT-анализа
Таблица 2
1. Рост доходов населения.
2. Наличие незанятых сегментов рынка.
Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей:
1. Выход на новые сегменты рынка с такими видами производств, как отделочные работы и производство паркетной доски.
2. Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски.
3. За счет высокой квалификации инженерно-технических работников и способности к инновациям расширить ассортимент предоставляемых услуг.
4. За счет хорошей репутации организации как работодателя организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линию
Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности:
1. Увеличение ассортимента продукции и выход на новые рынки позволит увеличить объем прибыли предприятия, а следовательно улучшить его финансовое состояние.
2. Сократить производство неконкурентоспособной продукции.
3. За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства.
4. Укрепить материальную базу предприятия
Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз:
1. Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, позволит предотвратить появление новых конкурентов.
2. Разработать рекламную компанию своей продукции.
3. Разработать систему расчета с потребителями, используя систему скидок .
Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз:
1. Снижение издержек производства
2. Заключение постоянных договоров с поставщиками
3. Снижение зависимости от заемного капитала за счет реинвестирования прибыли
4. Укрепление материальной базы предприятия
При принятии решения необходимо использовать разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые. Данное различие можно сделать, используя классификационную матрицу (Табл. 3)
2.3 Матрица классификации факторов проблемной ситуации
Таблица 3
Управляемые
Неуправляемые
Внешние
1. Неудовлетворительные отношения со смежниками.
2. Возрастание зависимости от заемного капитала.
1.Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство отделочной доски.
2. Рост рынка.
3. Возрастающее конкурентное давление.
4. Изменение потребностей и вкусов потребителей.
Внутренние
1. Высокая квалификация инженерно-технических работников.
2. Способность к инновациям.
3. Хорошая репутация организации как работодателя.
Увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг
Выход на новые сегменты рынка.
Расширение производственной линии
Отсутствие стратегии развития организации.
Тяжелое финансовое состояние организации.
Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков.
Высокий уровень затрат.
Слабая материальная база.
На этапе продумывания существующих проблем необходимо разделить проблемы на части, выделить основные и второстепенные характеристики проблемы, установить причинно-следственные связи по всем возможным вариантам решения проблемы, а также необходимо разработать рекомендации к действиям. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, для этого необходимо построить "Древо проблем" (Рис.1)
Рисунок 1
Главными задачами системного анализа являются определение и детализация на составные элементы целей и путей их достижения, выявление существующих между ними взаимосвязей, обеспечение определенной логики решения возникшей проблемы (цели - пути достижения целей - ресурсы) Решению этих задач в существенной мере способствует применение метода структуризации. Метод структуризации основан на расчленении исследуемой проблемы на составные элементы с возможной последующей численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей (Рис.2). Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня дерева целей (количественный аспект).
Рисунок 2
Так как для ЗАО "АКСИТ" основной проблемой является ограниченность финансовых ресурсов, необходимо проранжировать предложенные мероприятия. Для этого используем экспертные методы оценки.
Практический опыт использования методов системного анализа показал, что предпочтение, где такое возможно, следует отдавать достаточно простым методам. Это положение относится и к экспертным методам.
Страницы: 1, 2, 3, 4
