Бюджетные учреждения могут иметь средства не только в виде бюджетных ассигнований, но и за счет внебюджетных поступлений. Последние разделяются на подгруппы:
· целевые средства и безвозмездные поступления;
· средства, поступившие во временное распоряжение учреждения;
· средства, полученные от государственных внебюджетных фондов;
· средства, полученные от предпринимательской деятельности;
Наибольший удельный вес в бюджетных учреждениях (после бюджетных ассигнований) занимают целевые средства и безвозмездные поступления. Целевые средства являются специфическим источником приобретения активов и финансирования расходов бюджетного учреждения. Как и бюджетные средства, целевые расходуются, как правило, в течение отчетного года или ограниченного промежутка времени, если за счет целевых средств финансируются отдельные мероприятия (хотя переходящие остатки целевых средств имеют место гораздо чаще, нежели бюджетных). Основная причина, по которой источники образования этих средств и направления их расходования учитываются обособленно от бюджетных, является характер этих средств. Кроме того, это обуславливается потребностями составления и представления отчетности (которая представляется не только финансирующим органам, но в данном случае — и другим заинтересованным пользователям).
Каждый вид внебюджетных средств должен учитываться на обособленных счетах, открываемых в органах федерального казначейства или в кредитных организациях (для бюджетных учреждений, не переведенных на систему финансирования через органы федерального казначейства).
Так как получение внебюджетных средств в той или иной степени обусловлено использованием имущества, приобретенного за счет бюджетных средств, то указанные счета открываются с разрешения органа, исполняющего соответствующий бюджет.
Все целевые средства в бюджетных учреждениях разделяются на следующие подгруппы:
· целевые средства на содержание учреждения и другие мероприятия;
· средства родителей на содержание детского учреждения;
· средства от реализации материальных ценностей, приобретенных за счет бюджетных средств;
· целевых средств и безвозмездных поступлений;
· прочие источники (излишки материальных ценностей, приобретенных за счет бюджетных средств, целевых средств и безвозмездных поступлений, кредиторская задолженность с истекшим сроком давности);
· заемные средства;
· целевые средства, полученные учреждением от государственных внебюджетных фондов.
Несмотря на то, что получение прибыли не является целью бюджетной организации, грамотный финансовый менеджмент необходим, так как онпозволяет наиболее эффективно использовать доступные средства для достижения основных целей.
Важное место в менеджменте бюджетной организации занимает оценка эффективности ее деятельности. В противном случае организация прекратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей, расходуются впустую.
Поскольку проблема оценки эффективности бюджетных организаций состоит в том, что численно измерить объем предоставляемых услуг на выходе весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе [9, c. 166].
Рассматривая конкретные методы оценки эффективности yправления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:
1)качество управления;
2)качество продукции и услуг;
3)способность к нововведениям;
4)объем долгосрочных инвестиций;
5)финансовое положение;
6)способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;
7)ответственность перед обществом и окружающей средой;
8)широкое использование активов компании.
Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев подходят и для оценки эффективности бюджетных организаций. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Различия между бюджетными организациями глубже и существеннее, чем между коммерческими, поэтому для каждого типа бюджетных организаций необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.
Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).
1. Целевой подход. Он основывается на утверждении, что все критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные большинству НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности бюджетных организаций.
2. Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации – мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства бюджетной организации на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.
3. Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Потребляемые ресурсы всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае бюджетной организации может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям.
4. Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации - спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций, многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испытывают трудности в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. Стратегия организации в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии бюджетной организации.
Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних – преимущественно реагировать.
Вывод: Основной особенностью менеджмента бюджетных организаций является некоммерческий характер их целей. Зачастую для таких организаций невозможно сформулировать непротиворечивые и измеримые цели. Общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров. От прочих некоммерческих организаций бюджетные отличаются порядком финансирования. Важное место в менеджменте бюджетной организации занимает оценка эффективности ее деятельности, поскольку численно измерить объем предоставляемых услуг на выходе весьма сложно.
Самарский лицей информационных технологий (СамЛИТ) – общеобразовательное учебное заведение элитного типа, реализующее инновационную авторскую концепцию "Информационные технологии в личностно-ориентированном развитии всех участников педагогического процесса". Каждому обучающемуся СамЛИТ созданы условия для самореализации, определения собственной образовательной траектории, успешной социализации и адаптации в современном информационном обществе.
Самарский лицей информационных технологий является муниципальным образовательным учреждением. Образовательным считается учреждение, осуществляющее образовательный процесс, то есть реализующее одну или несколько образовательных программ и (или) обеспечивающее содержание и воспитание обучающихся, воспитанников. Учредителем МОУ СамЛИТ является Управление образования администрации города Самары [16, c. 2].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
