В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с вершины жесткой иерархии, способность эффективно распределять руководство — требование, а не предмет выбора. Указывая партнерам по альянсу, что и как им делать, можно быстро их лишиться. Все участвующие стороны должны уметь работать вместе для достижения общей цели.
В будущем другими будут не только руководители, но и работники. Многие понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится нелепым анахронизмом. Руководителям придется запрашивать исходные данные и работать в режиме разделения доступа к информации. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто. Вряд ли можно ожидать от них особой преданности конкретной организации, они, скорее, будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего. Может статься, проявить это умение поможет распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.
Одним из главных качеств глобального лидера будущего является способность ориентироваться в современных технологиях. Многие будущие руководители растут и развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Нынешние же руководители в своей массе воспринимают технологии как нечто важное для персонала и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом.
Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Вовсе не обязательно каждому быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако абсолютно необходимо:
· понимать, чем новые технологии могут быть полезными нашим организациям;
· привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;
· знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;
· подавать пример в применении новых технологий.
Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Результаты исследования Центра творческого руководства показывают, что «уважение к различиям между людьми» — одно из важнейших качеств эффективного лидера. Обладающие высоким потенциалом руководители, с которыми мы беседовали, полагают, что развитие и изучение других культур — не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем.
Все большее значение будет приобретать умение создавать стимулы для мотивации людей, принадлежащих к разным культурам. Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем
Когда мы ведем речь о новой экономике, то подразумеваем появление на свет нового поколения, живущего в окружении цифровой информации с ее глобализацией, открытостью и сверхбыстрой скоростью передачи; а также имеем в виду эпоху интернета, коренным образом изменившую методы и характер нашей деятельности. Так каков он, лидер нового времени?
Ситрин и Нефф выделили 6 расширенных характеристик лидера информационной эпохи.
1. Пристальное внимание к интересам клиента.
Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.
2. Смягчение принципа иерархичности в структуре организации.
За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике
3. Управление с использованием бизнес-модели.
Разработка и следование эффективной стратегии — необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель — помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.
4. Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии.
В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.
5. Готовность рисковать.
Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.
6. Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты.
Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствии с требованиями интернет-эпохи.
Если судить по последнему замечанию за все эти годы условия лидирования почти не изменились. Настоящее лидирование все еще результат упорной работы и преданности делу, как это было в прошлом веке и как это будет в веке нынешнем.
2.3 Лидеры XXI века. Кто они?
Уоррен Беннис (Warren Bennis) — профессор делового администрирования и директор-учредитель Института лидерства при Южнокалифорнийском университете, ведущий международный эксперт по вопросам культуры бизнеса и лидерства. Он был советником четырех президентов США, написал более 2000 статей. Под его авторством или редакцией вышло 25 книг, включая бестселлеры Leaders ("Лидеры") и On Becoming a Leader ("Как стать лидером"), обе книги были переведены на 21 язык.
Spotlight В последние годы вы предлагали перейти от харизматического индивидуального лидерства к "большим группам", при этом акцент делался на творческом сотрудничестве, совместном руководстве и отношениях. Учитывая изменение характера работы, не войдут ли эти методы групповой работы в противоречие с такими тенденциями, как заключение субдоговоров с внешними фирмами и саморазвитие, которые свидетельствуют о переходе скорее к индивидуальной, чем групповой работе?
Bennis: Хороший вопрос. Действительно, наблюдается некоторое несоответствие между индивидуализированной, личной ответственностью и концепцией командной работы. Но я вовсе не думаю, что они являются взаимоисключающими. Я бы назвал зарождающуюся модель, прошу простить за такую ассоциацию, "голливудской моделью" — что означает группу индивидов, выполняющих в корпорации, да и в любой организации, самые разные функции и собравшихся вместе для решения конкретных задач. Они организуются в команду для работы над проектом, ...допустим, над выпуском фильма — так можно метафорически, по-современному охарактеризовать реальность, о которой я говорю. После того, как проект завершен, группа распускается, чтобы затем перегруппироваться и вновь собраться вместе. Это уже реально существующая практика, вы можете наблюдать такую работу в консалтинговых фирмах и многих больших организациях.
Но групповая работа никоим образом не препятствует наличию высокой степени индивидуальной автономии. Фактически, исследуя "большие группы", я пришел к выводу — как бы парадоксально это ни звучало — что, чем "больше" группа, тем больше свободы у членов группы, больше возможностей сделать свой уникальный вклад в работу группы. Поэтому я вовсе не думаю, что возникнет какая-либо проблема, притом что акцент делается на индивидуальной гибкости и предпринимательстве. Это парадокс, но я не вижу в этом противоречия.
Spotlight: Вы придаете особое значение отношениям и потребности в руководителях, которые бы выстраивали взаимоотношения, необходимые для мотивации групп. Знаменует ли это развитие социального аспекта в процессе работы?
Bennis: По большей части, это относится к таким вещам, как баланс, индивидуальные и другие условия работы. Произошло колоссальное увеличение числа людей, которых Питер Друкер 25 лет назад окрестил "работниками умственного труда". Достаточно взглянуть на Силиконовую долину, Кембридж в Великобритании и другие подобные места. Но в тоже время наблюдается огромная нехватка очень талантливых людей, особенно в области технологий, информационных технологий, нехватка высококвалифицированных специалистов. Талантливые люди дорого ценятся. К примеру, уровень безработицы в Силиконовой долине — менее 1,9%; поэтому с одаренными людьми нужно обращаться как с добровольцами, потому что они могут в любой момент уйти, они могут найти где-то работу получше, которая предоставит им больше возможностей для реализации своих талантов.
Взаимоотношения с такими людьми чрезвычайно важны, потому что они радикально отличаются от отношений, которые были в прошлом. Это люди, которые действительно не нуждаются в дополнительной мотивации или управлении. Главное, что им нужно, — это работа, на которой они смогут найти применение своему гению. Поэтому я думаю, что иметь с ними дело, обращаться с ними нужно совершенно по-другому. Фактически, руководители многих из этих групп должны пожертвовать своим "я", своим самомнением, чтобы вскармливать таланты работающих на них людей, знания которых во многих случаях намного превышают их собственные.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
