Содержание
Введение
Глава1.Лидерство
1.1 Роль и обязанности лидера
1.2 Характеристики лидера
1.3 Стили лидерства
Глава2. Лидер завтрашнего дня
2.1 Качества необходимые лидеру в будущем
2.2 Лидер в информационной эпохе
2.3 Лидеры 21 века. Кто они? (интервью с Б. Беннисом)
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.
Цель и задачи исследования. Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность лидерства, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными. А так же попытаться понять каким лидер должен быть в будущем.
Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:
- определить сущность и роль лидерства, а также выявить особенности лидерских отношений;
- рассмотреть современные стили лидерства;
Объект исследования. Рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей.
Предмет исследования. Изучение стилей лидерства, и применение их в различных ситуациях.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей лидерства. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи и материалы семинаров, а также международная практика.
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 2-х глав, заключения и списка литературы. Основной текст изложен на 45 станицах. Список литературы содержит 22 источника.
Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.
В первой главе «Лидерство» определены роли и обязанности лидера, детально рассмотрены стили и характеристики руководства.
Вторая глава «Лидер в новую эпоху»» посвящена рассмотрению лидерских качеств и характеристик, необходимых лидеру в будущем.
В заключении обобщены исследования и результаты курсовой работы и сформулированы основные выводы.
1. Лидерство
Пожалуй, наилучший способ объяснить, что делают лидеры, или о том, что лидеры должны делать, — это обратиться к методу, которым пользуются большинство экспертов. Они сравнивают роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями настоящего лидера. В таблице 1 приведено такое сравнение, построенное на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.
В общем виде эксперты отмечают три фундаментальных сдвига, происшедших в обязанностях и ответственности руководителей:
1) от разработки стратегий к визионерству,
2) от роли командира к роли рассказчика,
3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.
Каждый из этих сдвигов представляет собой важное смещение акцентов в поведении руководителя, перемены, которые многие эксперты поддерживают. Эти изменения вкратце описаны ниже.
Таблица 1. Отличия управляющих от руководителей-лидеров
Управляющие Руководители-лидеры
Заинтересованы в производительности Заинтересованы в эффективности
Администрируют Внедряют новшества
Поддерживают обычный порядок Развивают организацию
Сосредоточивают внимание на системах Сосредоточивают внимание на людях и структуре
Полагаются на контроль Полагаются на доверие
Акцентируют важность тактики, структуры, систем Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей
Видят краткосрочную перспективу Видят долгосрочную перспективу
Принимают статус-кво Бросают вызов статус-кво
Сосредоточены на настоящем Сосредоточены на будущем
Подводят итоги Смотрят вперед, за горизонт
Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки Разрабатывают концепции и стратегии их выполнения
Стремятся к предсказуемости и порядку Стремятся к переменам
Избегают рисков Идут на риск
Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов Вдохновляют людей на свершение перемен
Требуют от других подчинения Побуждают других следовать за собой
Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, правил, регламентов, стратегий, процедур Действуют за пределами принятых в организации стратегий, процедур
Имеют определенную должность Берут на себя руководство
Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству
Начиная по меньшей мере с 1920-х гг. менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний.
сегодня руководители сконцентрировали свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий более недостаточно. Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У них не формируется какой-либо сильной эмоциональной приверженности стратегиям. Стратегии дают ответ на вопрос «что?», но не на вопрос «почему?», а знать ответ на этот вопрос важнее.
Барт Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации... как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти
По мнению экспертов в сфере лирдерства, хорошее видение:
• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;
• запоминается;
• побуждает людей;
• идеалистично;
• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• соответствует истории, культуре и ценностям организации;
• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• вносит ясность в представления о цели и направлении;
• внушает энтузиазм;
• поощряет преданность;
• отражает уникальность организации;
• создает перспективу;
• овладевает вниманием;
• направляет повседневную деятельность;
• отсеивает несущественное;
• придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;
• придает смысл и значение повседневной деятельности;
• соединяет настоящее с будущим;
• подвигает людей к действию.
Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодолимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяснение от руководителя, который облекает это видение в слова.
Провозглашение великих видений выдающимися лидерами
Генри Форд изложил свое видение демократизации автомобиля так:
«Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, [и мы] дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».
Уолт Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим образом:
«Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира».
Все эти видения обладают непреодолимой силой. В них есть то, что Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, называют фактором поглощения: «Когда люди осознают, что будет необходимо для достижения [цели, заложенной в видении], то почти слышно, как они вбирают в себя сообщенную им идею».
Стадия процесса Главные проблемы Вопросы, которые должны быть поставлены
Оценка имеющихся ресурсов
Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся? 1. Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время?
2. Какие ценности дает ваша компания обществу?
3. Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности?
4. В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре?
5. Что необходимо для успеха вашей компании?
Как мы работаем? 1. Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений?
2. Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности?
3. Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?
Проверка видения 1. Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно?
2. Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление?
3. Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения?
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
