порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках (рис.2.4) показав, що цей показник у 2005 -2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк” на рівні 21 -22%, що відповідає рівням відносних витрат в АКБ “Надра" та АКБ “Брокбізнесбанк" у 2006 році та значно нижче середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України - 29-30%, і вище лише відносно показника 18% в “ОТП-банку” (бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.
АКБ Приватбанк", визнаний журналом Global Finance як кращий банк в Україні, більш 3-х років вирішує задачі керування персоналом і розрахунку заробітної плати в Головному банку і більш ніж 2300 філіях та відділеннях за допомогою інформаційної системи HRB, розробки компанії Robertson & Blums Corporation [58].
Компанія Robertson & Blums Corporation, заснована в 1990 році, поставляє сучасні рішення для керування підприємствами великого і середнього бізнесу. Пріоритетними напрямками діяльності компанії є продаж та інсталяції в Україні, Росії, країнах СНД і Балтії систем керування підприємством, визнаних у міжнародній практиці (Oracle JD Edwards, SunSystems, Cognos), а також розробка і впровадження власних програмних продуктів (HRB).
На сьогоднішній день клієнтами компанії є більш 500 компаній. Серед клієнтів HRB Rietumu Bank, Hipoteku un Zeme, Deutche Bank (Росія), Банк Москва, Народний банк Казахстану, Міжнародний банк Азербайджану, Капітал Банк, Банк Стандарт, Альфа Капітал (Україна), Brunswick Capital (Кіпр), Державне Агентство Страхування Латвійської Республіки, Сан Интербрю, Fintur Holdings B. V., DHL CIS, General Motors CIS, Glaverbel (Росія), Юнилевер СНД, Маrу Kay, Пилип Моррис СНД, Сладко, Swissotel Krasnye Holmy, The Ritz-Carlton Moscow і інші компанії.
Рішення про впровадження централізованої інформаційної системи керування персоналом і розрахунку заробітної плати в АКБ "Приватбанк" було прийнято в рамках підвищення ефективності банківських бізнес-процесів і оптимізації витрат.
Підтримка відособлених систем у кожній з філій банку вимагала істотних фінансових витрат, з огляду на часто мінливі законодавчі вимоги. Консолідація даних у Головному банку була проблематичною. Існувала необхідність автоматизації і стандартизації кадрових операцій по системі банку для підвищення ефективності роботи кадрових служб і їхньої взаємодії з розрахунковими відділами бухгалтерії. Також, було необхідно забезпечити можливість централізованого контролю витрат на персонал фахівцями в Головному банку і єдиному обліку кадрової інформації.
За підсумками проведеного тендера, проектна група банка прийняла рішення про впровадження системи HRB. На сьогоднішній день, після трирічної експлуатації інформаційної системи, керівники банку відзначають наступні досягнення використання HRB в АКБ “Приватбанк”:
побудова єдиного централізованого взаємозалежного програмного комплексу з мінімізацією витрат на його підтримку;
уніфікація й автоматизація кадрових операцій по персоналу;
скорочення трудовитрат фахівців з роботи з персоналом і розрахункових відділів, виключення багаторазового введення тих самих даних різними відділами, організація комплексного обліку всієї необхідної інформації;
одержання повної і цілісної інформації з кількісного і якісного складу персоналу банку, витратам на персонал у необхідних розрізах даних у будь-який момент часу для аналізу і звітності;
повна автоматизація обліку робочого часу за винятком введення відхилень від графіків робочого часу, не передбачених наказами і документами кадрового обліку;
автоматизація розрахунку заробітної плати і податків на основі відпрацьованого часу, премій, доплат, відпусток, лікарняних, командировочних і інших видів оплат для колективу банку, що перевищує 23 000 співробітників;
формування законодавчо-регламентованих документів і звітів по персоналу і заробітній платі, зводів, аналітичних і робочих звітів, довідок спів робітникам;
однаковий розрахунок заробітної плати по всій системі банку, контроль і аналіз витрат на фонд оплати праці на рівні Головного банку.
У планах на 2007 рік - перехід банку на нову версію HRB 3.5 з розширеними функціональними можливостями в області керування організаційною структурою і штатним розкладом, адміністрування даних про співробітників, поліпшеному інтерфейсі користувачів і технологічних удосконалень.
Метою побудови нової системи структури винагород і пільг в АКБ “Приватбанк” було підвищення її прозорості і конкурентноздатності. До того моменту усе було діаметрально протилежно. Після проведення досліджень у 2002 році стало ясно, що в банку існують дві основні проблеми - система мотивації і недолік навчання в регіонах.
У багатьох іноземних банках оклад складає всі 100% суми заробітної плати. Усі шість-сім основних складових старої системи було вирішено об'єднати в три групи, що складають грошовий пакет:
1) оклад;
2) елементи короткострокової мотивації (терміном до року);
3) елементи довгострокової мотивації (терміном більш року).
Окремо розглядалися пільги, що прийнято називати нематеріальною мотивацією, хоча усі вони вимагають визначених витрат, за винятком, мабуть, усної подяки. Зміна систему мотивації за формою підвищила зовнішню конкурентноздатність банку, після чого виникла задача забезпечити внутрішню справедливість, що повинна розглядатися з врахуванням двох пунктів:
1) оплати праці начальника стосовно підлеглих ("зверху вниз" або "знизу нагору");
2) оплати праці працівників, що розташовані на одній ступіні організаційної ієрархії (наприклад, начальника IT-відділу, начальника відділу продажів і начальника HR-відділу).
Існуюча в банку система внутрішньої кореляції оплати співробітників була визнана застарілої. Було прийняте рішення про проведення процедури грейдинга, що взяла на себе група HAY, що належить 70% світового ринку грейдинга. Робота з проекту була почата в травні і довершена до листопаду 2004 року. Оцінку 200 позицій провели експерти HAY, а ще 600 - співробітники внутрішніх служб банку. Раніш у банку було 17 посадових і 14 функціональних рівнів, що в сумі давало сітку в 238 типів оплати. По новій системі рівень грейда і рівень зарплати були взаємозалежні. У результаті в банку впроваджена таблиця з 21 грейда, що набагато спростило систему роботи.
Система грейдів дуже зручна. По ній працюють провідні компанії, у числі яких General Electric, де прийняте 18 грейдов. Також система грейдів використовується в ООН. Для великої компанії звичайне число грейдів - від 15 до 20. Якщо розширюється діапазон позицій, то нові позиції попадають у рамки існуючих грейдів.
Усі компоненти системи мотивації зав'язані на результат роботи. Тому розмір бонусних виплат і підвищень заробітної плати визначається тільки після проведення оцінки і розуміння результатів трудової діяльності. Зараз в банку оцінка співробітників іде по п'ятибальній системі (0-4). Таким чином, визначити розмір виплати стало набагато легше, адже чим більше шкал, тим складніше процес перерахувань.
На рис.2.8 наведена динаміка росту середньомісячного рівня заробітної плати працівнику АКБ “Приватбанк" в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003 -2006 роках [59]. Як показують наведені на рис.2.8 результати, керівництво АКБ “Приватбанк" в 2003 -2006 роках постійно підтримує випереджуючий темп росту середньої заробітної плати працівникам на 90 - 130 грн. /міс. вище, ніж в інших фінансо-вих установах України. Так з 2003 по 2006 рік середня заробітна плата по АКБ “Приватбанк" зросла з 1161 грн. /міс. до 2155 грн. /міс., а відповідний рост середньої заробітної плати в фінансових установах України становить 1051 грн. /міс (2003) та 2049 грн. /міс (2006). При цьому курс національної валюти відносно долара США зміцнився з рівня 5,35 грн. /USD (2003) до 5,05 грн. /USD, тобто середня заробітна плата в АКБ “Приватбанк" зросла з 200 USD/міс. до 400 USD/міс. Така стратегія мотивації дозволяє підтримувати високі стандарти вимог до персоналу банку, виховувати персонал в напрямку поваги до свого банку, зменшує плинність кадрів та витрати на навчання знов прийнятих працівників, створює додатковий імідж фінансово-стійкого банку для клієнтів.
Рис. 2.8 Динаміка росту середньомісячного рівня заробітної плати працівнику АКБ “Приватбанк" в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003 -2006 роках
Персонал, що працює в банках України, як і в досліджуємому АКБ "Приватбанк" можна поділити на кілька груп [52].
Перша група - це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього та старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35 - 50 років, стаж роботи яких у банківській сфері - від 5 до 10 років. Здебільшого це жінки, які мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та набутому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.
Співробітники, що утворюють першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи, нові банківські інструкції та наявність будь - якої невизначеності у змісті роботи. Їхня характерна риса - високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок, вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.
Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні набутого фахового досвіду. Здобувши освіту переважно в радянській період, вони мають труднощі в засвоєнні нових “ринкових" знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.
Друга група банківських працівників - люди активного, працездатного віку (35 -40 років), відкриті для новацій, що прийшли в банк із різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно - управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, математики, програмісти, фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто - кандидатські і докторські наукові ступені.
Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй фаховій сфері певний статус і популярність. Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся високим інтелектуальним потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного й особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів. Деякі банки ставлять умову здобуття другої економічної освіти, якщо працівник має непрофільний (стосовно банківської сфери) диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов’язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади “новачкам".
Третя група - складається з молодих людей 23 - 30 років, що обіймають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, здобуту за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.
Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців - найблагополучніша. Проте це не зовсім так. Труднощі, які зазнають молоді банківські працівники, насамперед пов’язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства, їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повної відсутності фахової спадкоємності. Немає необхідних і прийнятних усіма морально-етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблено ефективних правових механізмів банківської справи, потребує суттєвої доробки комплекс банківських інструкцій.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
