При розробці моделей компетентності можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони:

аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок") дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;

порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;

опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах [40]:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

Кадровий компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.

Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницького) самої кадрової служби.

Інший пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту - керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.

До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: "об'єктом" керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.

У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегруватися технологіями:

керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);

психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);

організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);

розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

Атестація персоналу - це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл.1.2

Таблиця 1.2. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу

Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки спів робітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затвердь-жує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затвердження на більш високому рівні.

Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.

З урахуванням мети атестації можна говорити про її складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.

1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.

Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.

1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:

розробку принципів і методики проведення атестації;

видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);

підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);

підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

2. Проведення атестації:

атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;

аналізуються результати;

проводяться засідання атестаційної комісії.

3. Підведення підсумків атестації:

аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;

підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;

затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації включає:

1) оцінку праці,

2) оцінку персоналу,

3) зведення й обробку даних,

4) співбесіди за результатами атестації.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15