-       в сфере отношений с общественностью осуществляют благотворительную деятельность, с помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж предприятия;

-       с поставщиками используют рекламу на материалы, сырье, комплектующие, заключают договоры о поставках и т.д.

Внутренние (внутриорганизационные) коммуникации (между подразделениями, внутри подразделении по уровням производства и управления, межличностные, неформальные) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами, отчеты отделов реализации или ведомости складского учета.[5]

В мире существуют два подхода к управлению знаниями и в связи с этим – два типа внутренней коммуникации в компании. Можно сказать, что все знания, находящиеся в компании, делятся на скрытые и явные. Принято считать, что явных знаний гораздо меньше. Они формализованы, их около 20%. Формализованные знания - это знания задокументированные, то есть их можно выявить и продемонстрировать. Но считается, что 80% - это скрытые знания и их очень трудно привести в какую-то форму для наглядной демонстрации[6]. В связи с этим принято считать, что существует два типа управления и, соответственно, два типа коммуникаций - коммуникация людей через орудия и непосредственная коммуникация. Если обмен знаниями – это основополагающий принцип, то политика управления знаниями – это список правил, определений и т.п., иначе говоря, организационная основа управления знаниями.

Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации – создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, можно сделать вывод о том, что коммуникация – важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Структура коммуникации в организации может рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу[7]. Именно структура в большой степени предопределяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности комфортности коммуникации. Как известно, любая структура определяется элементами и системой связей между ними. Это позволяет различать следующие виды структур: линейную, кольцевую, звездную, многосвязную, сотовую, иерархическую и смешанную (см. приложение 1). Их практическое изучение показало различную эффективность с точки зрения производительности труда и комфортности коммуникаций сотрудников. Если задачи просты и четко поставлены, то следует использовать звездную и иерархическую структуры, обеспечивающие быстрое получение решений (особенно это касается стандартных задач). Для решения сложных задач с неполной информацией больше подходит многосвязная структура, хотя сам процесс решения занимает существенно больше времени. Линейная дает хорошие результаты при решении достаточно простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая оказывается предпочтительнее там, где требуется творческий подход сотрудников к делу и применяется для решения нестандартных задач, особенно если требуются знания специалистов из смежных дисциплин. Следует также отметить, что наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее – в звездной и иерархической (см. приложение 2). Зная сильные и слабые стороны каждого типа структур, создатели организации способны выбрать наиболее подходящую. Однако внешняя среда не остается постоянной и структура, эффективно работающая в одних условиях, может начать давать сбои в других. Поэтому важнейшим фактором устойчивой работы организации является возможность адаптации к внешней среде. Не все рассмотренные выше структуры удовлетворяют этому важному условию. Оптимизация структуры коммуникаций производится, как правило, в режиме реального времени и чревата некоторыми опасностями для выживания организации.         Важным фактором управления коммуникациями является качество самой организации с точки зрения принципов ее внутреннего устройства (см. таблицу 1.)[8].

Таблица 1. Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством»

Даже схематичное описание указывает, что и та и другая организация имеют большие ресурсы в достижении намеченных целей. Эффективность применения одной из схем зависит от целей и задач функционирования организации и факторов внешнего давления. Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой разрешается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). Качество координации деятельности таких структур является результатом коммуникации.

С методологической точки зрения, процесс коммуникаций, непрерывный по своей природе, можно разделить на несколько взаимно обусловленных этапов[9].

Среди наиболее важных его составных частей рассматривают этапы формулирования сообщения, кодирования его в некие символы, непосредственной передачи закодированного сообщения, осуществляемые, как правило, отправителем, получение его адресантом, а также проводимые им обратные этапы декодирования и понимания смысла. Как правило, на этом процесс передачи сообщений считается завершенным. Однако такая коммуникация приводит просто к обмену (правда, с некоторыми искажениями, органично присущими процессу) информацией между отправителем и получателем относительно понимания того или иного вопроса.

Один из парадоксов коммуникаций в организациях как раз и заключается в том, что мы заменяем его близким по форме, но отличающимся сутью процессом — общением, когда происходит обмен информацией, знаниями, эмоциями, в результате которого люди интеллектуально и эмоционально обогащают друг друга. Однако только последующее управленческое решение и действие переводит общение в организационную коммуникацию. Данное положение выводит на другую проблему – формальные и неформальные коммуникации.

Организации созданы таким образом, что информационный обмен в каждой из них осуществляется в соответствии с определенной внутренней логикой. Организационная структура и культура определяют кто, с кем и в какой форме может общаться внутри предприятия. В противном случае организации угрожает коммуникационный хаос и глубокий кризис: для выполнения своих производственных функций сотрудники организации должны взаимодействовать, т.е. вступать в общение друг с другом. От того, насколько эффективно это общение, во многом зависит производственное поведение каждого из сотрудников и успех организации в целом.

Каждая организация имеет формальную систему коммуникации, которая предписывается формальной организационной структурой (см. приложение 3).[10] Из рисунка видно, что в организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие, поэтому существенно отличаются по целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному, например, инструкции генерального директора своему заместителю, начальнику отдела, ассистенту. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях:

-       руководители среднего звена направляют более 70% своих сообщений своим подчиненным;

-       высшие руководители проводят более 50% своего рабочего времени в общении с подчиненными.[11]

Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении организацией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои функции, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель – предоставление информации о том, что, как, когда, где должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами этой коммуникации являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией данной коммуникации является оценка работы сотрудников за прошедший период. В последние годы руководители многих стали рассматривать предоставление информации о результатах работы всего предприятия, конкурентах, клиентах, других элементах внешней среды в качестве важного средства повышения эффективности управления персоналом и, соответственно, специфической цели коммуникации.

При коммуникации сверху вниз информация проходит, как правило, через значительное число организационных уровней, поэтому довольно большим является риск ее искажения, особенно при устной передаче. Поскольку негативные последствия искажения информации при коммуникации сверху вниз могут быть очень ощутимы для организации, выбор метода передачи информации играет особо важную роль. Наиболее «безопасными» и эффективными являются такие способы, как циркулярные послания, адресованные всем подразделениям, так и видеоконференции, встречи в малых группах.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль — для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основаны на понимании сотрудников, что заведомое искажение информации будет выявлено, и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающих обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление организацией.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6