Ориентация на потребности конкурентного рынка означает постоянное обучение и подтверждение собственной квалификации. Поэтому оценку уровня квалификации, как и многих других аспектов деятельности, включает в себя эффективная кадровая политика предприятий.
Подобная форма позволяет упростить определение перечня требуемых знаний, навыков и умений при определении профессиональной компетентности работников предприятия и влияет на формирование команды. Существует и такое понятие, как "сопутствующие компетенции" — это те, которые не являются необходимыми для данной профессии, они приобретаются в процессе обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, складываются из предшествующего опыта и являются для каждого работника индивидуальными, определяющими его перспективность, дальнейшее продвижение по службе и профессиональный рост. Представляется целесообразным накопление в кадровых службах предприятий информации о профессиональной компетенции каждого работника.
Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.
Реалии бизнеса, которые часто препятствуют созданию команды такие:
1. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план работы, поставленный руководителем. При чем, при реализации данного плана возможна конкуренция с другими сотрудниками.
2. За недостижение планируемых результатов несет ответственность один из сотрудников, например – руководитель отдела, или только тот сотрудник, чей индивидуальный план выполнен хуже других. Возможно также, что результаты у каждого свои и тогда работает принцип "каждый сам за себя" и "моя хата с краю".
3. При независимых отношениях, каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы, например, торговые представители, бухгалтеры. В этом нет ничего плохого или предосудительного. Но может дойти и до смешного, как у Жванецкого: "К пуговицам претензии есть? А к карманам?". По отдельности претензий нет, но все вместе дает отрицательный результат. Например, отдел продаж набрал ряд заказов, а отдел поставок из-за перегрузки линии выполнить полученные заказы не успевает. Вроде бы никто и не виноват, но в результате недовольный клиент уходит к другим, более обязательным поставщикам.
4. В конце отчетного периода или в конце проекта премируются избранные. Как вариант, не премируется никто, или премия "от обратного" – некоторые штрафуются.
Процесс создания команды станет намного проще, если:
Изменить систему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий план достижения результата делится на индивидуальные планы для каждого сотрудника, которые увязываются между собой.
Применять принцип ответственности в работе: "Один за всех, все за одного", то есть, недостижение результата одним – недоработка каждого члена команды. Хорошим способом применения данного принципа является проведение общих собраний с отчетом каждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если у одного из сотрудников, в настоящий момент, наблюдается повышенная загруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.
Распределять задания так, чтобы сотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой. Тогда возможен переход от "я сам" к принципам взаимовыручки и поддержки. Здесь так же важен кадровый резерв в команде – перекрестная подготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижались при болезни или отпуске одного из сотрудников.
Правильно построить систему премирования. Важный педагогический принцип: за какой результат человека хвалишь, тот результат чаще всего он старается воспроизвести. Если переложить на финансовые отношения: "за что премируешь, то чаще и получаешь". Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждого участника в отдельности. Она должна быть достаточно большой, чтобы привлекать сотрудников, то есть, премию в 30 гривен в конце года сотрудники сочтут скорее насмешкой, чем стимулом. Кроме того, необходимо также уделить внимание таким аспектам, как частота выплаты премий (чем меньше разрыв между концом работы и выплатой, тем эффективнее) и наличие понятной каждому сотруднику связи между премией и производительностью.
Еще одним важным направлением системы премирования, которым в настоящее время многие фирмы, к сожалению, пренебрегают, является нематериальное поощрение, Это и забытые давно отгулы, похвальные грамоты, вымпелы и письма, присоединенные к личному делу, и корпоративные мероприятия (шашлык на природе, поход в кино или театр на премьеру долгожданного спектакля). Обучение за счет компании – так же достаточно сильный стимул, особенно если сейчас зима, а семинар проходит 4 дня в Таиланде или Египте. Также, если у компании есть корпоративное печатное или интернет – издание, в нем могут освещаться успехи подразделения. На наш взгляд, такой PR придаст вес команде, усилит поддержку руководства и увеличит самооценку каждого сотрудника.
Выражение "команда единомышленников" отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные "лебедь", "рак" и "щука" могут оказаться гораздо успешнее "родственных душ". У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свой взгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.
Проблема подбора людей и распределения функций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, что большое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуют на должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодатели рассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясь на стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планировать свою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложно отличить успешного работника от того, кто просто "вовремя" сменил место работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильно преподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своими обязанностями.
Дело в том, что люди наряду с квалификацией и опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудно идентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточного числа квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет его рабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык для обозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способов их взаимодействия в команде.
Поведенческих моделей бесконечное множество. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен.
Авторитарный лидер не интересуется командными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае, когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации, имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьма сомнительна. Пятьдесят лет назад для организаций типичной была иерархическая структура - генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружал себя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения "сверху вниз". Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когда важная информация приходит не "сверху", а со всех сторон, ни один менеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и во внешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компаний управляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы по сетевому принципу.
Существует реальная проблема соединения двух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решиться собственнику, - это сокращение старой команды. Большие группы людей, приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям. Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическим опытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоит отдать предпочтение "координатору", умеющему грамотно входить в новую среду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция: даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается в группу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем больше вероятность неправильного решения.
Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 - 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две - три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок.
Размер - фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут "отпасовать мяч".
В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность "шейпера" умело сглаживает "душа команды". Свободный полет мысли "генератора идей" "заземляет" практичный "конструктор".
Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства. Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас.
Руководитель – "исследователь ресурсов" собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды "умников" именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема - сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
