Показатели деловых качеств:
- работник не выполняет многие должностные обязанности;
- работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.
Показатели работоспособности:
- работник недостаточно трудолюбив;
- работник трудолюбив, но работает безынициативно.
Показатели качества выполняемой работы:
исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
Показатели стиля и методов работы:
- сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.
Показатели, характеризующие аналитические способности:
- работник компании не проявляет способности к анализу деятельности подразделения;
- работник анализирует деятельность компании в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.
Показатели участия в инновационной деятельности:
- работник не принимает участия в совершенствовании в работе, и управления организацией.
Показатели дисциплинированности:
- работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.
Показатели психологической совместимости с коллективом:
- работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.
Таким образом, проводя анализ подбора и расстановки персонала в компании «СибАвтоМоторс» можно сделать вывод, что на данном этапе кадровый состав укомплектован достаточно сильно: все работники управления имеют высшее образование, а так же являются практиками, имеющими опыт работы в автотранспорте. Однако предприятие имеет потенциал для более эффективного использования сотрудников.
Для потребности в персонале:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Для этого можно предложить:
- изменить организационную структуру с учетом увеличения количества рабочих мест;
- применить активную кадровую политику;
- определить мероприятия, по оценке персонала, работе с кадровым резервом, мотивацию персонала.
3.2. Проблемы управления деловой карьерой и системой служебно-профессионального продвижения
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [35, с. 203].
Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Существуют проблемы в управлении деловой карьерой, так работник не знает своих перспектив в продвижении по служебной лестнице.
При рассмотрении карьеры в Японии, работник почти гарантирован от увольнения, приходит на работу в компанию работает и уверен в завтрашнем дне. Суть системы в том, человек, получив нужное образования, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию.
Цель карьеры проявляется в причине, по которой работник компании хотел бы иметь эту конкретную работу заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценки и поэтому доставляющую моральное удовлетворение.
В компании «СибАвтоМоторс» существует ряд проблем:
1) частая сменяемость сотрудников;
- агентов (до 1 года);
- операторов;
- руководителей подразделений (основная причина низкий уровень заработной платы);
2) сокращение численности персонала;
3) низкая возможность проявление индивидуальных способностей для продвижения по службе;
4) взаимоотношение в коллективе.
Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех компаний.
Следующая проблема очень мало талантливых руководителей они встречаются очень редко. В связи с возрастающей нехваткой менеджеров высокой квалификации проблема менеджеров кадров, несомненно будет усложнятся.
Другая проблема, которая стоит перед компанией изучение, будучи талантливых менеджеров, и недоступность информации о процессе продвижения:
1) Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне?
2) Сколько работников низкого уровня необходимо сейчас?
3) Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижение по службе.
Даже если есть возможности исправить эту ситуацию менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работников должностях проблему не решить, а только подтвердить сокрытие этих фактов.
Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудников своих обязанностей, меньше чем за год, раскрыть себя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое время занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и заставляет лучших специалистов уходить в другие организации.
При организации профессионального продвижения работников, можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым профессиям, по которым проблема служебное - профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии мало-содержащего труда, с неблагоприятными условиями).В типовых решениях отражается;
1) типовые схемы продвижения по данной профессии;
2) соответствующие им формы профессиональной квалификационной подготовки;
3) условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры;
4) форм материального и морального стимулирование;
5) методы адаптации профориентации и проф. подбора.
План индивидуального продвижения работника компании «СибАвтоМоторс» составляется на основе:
1) личных запросов сотрудника;
2) общеобразовательного уровня и проф. подбора;
3) медицинское заключение о состоянии здоровья;
4) рекомендации о проф. пригодности;
5) наличие вакантных мест и рекомендации.
Таким образом, мы видим, что управление деловой карьерой и служебно – профессионального продвижения повышает преданность работника интересам компании и производительностью труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности работника. В компаниях, где отсутствует, управление деловой карьерой мотивация поведения работает слабо, сотрудник трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию, и рассматривает свою работу в компании как временную.
Работник компании должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовать цели организации.
Планирование деловой карьеры и служебное – профессионального продвижения должно основываться на научно прогнозирование рационального возраста, оптимального опыта с учетом желаний и личных качеств сотрудника данной компании.
3.3 Проблемы мотивации и стимулирования трудового поведения работников компании
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к своим обязанностям в компании, его пассивность дает отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель компании вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела компании выполняемыми подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни какого интереса. Эффективность компании падает. Этот негативное явление и сними необходимо бороться, так как это отрицательно сказывается на моральном состоянии других работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом работников развиваются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести лавинообразный характер.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
По мнению И.В. Климычева, в структуру мотивов труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; цена – издержки материального действия.
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников. Если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда. Неблагоприятные санитарно – гигиенические условия на производстве, неразвитость социально – бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.
Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает действие «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью.
«Профессиональное выгорание» у работника наступает когда:
- работник оценивает свою работу как незначительную;
- не удовлетворен профессиональным ростом;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
