1. Антикризисное управление на основе сокращения текущих издержек и продажи избыточных активов.
2. Антикризисное управление на основе инвестиций.
Главным преимуществом первой стратегии, как видно из названия, является получение быстрых доходов от продажи излишнего имущества, а также существенное сокращение издержек – прежде всего постоянных текущих расходов.
Но применение данной стратегии возможно только при условии, что не возникает особых проблем с основным (и регулярным) источником финансового благосостояния и существования предприятия как такового – с продажами его продукции, когда фирма вполне удовлетворена этим объемом.
Помимо основных преимуществ, у данной стратегии имеется и множество минусов. Во-первых, при продаже того, что нам не нужно (избыточное имущество) на сегодняшний день, мы можем продать то, что нам понадобиться завтра. А из этого вытекает ряд отрицательных последствий для компании в будущем – потеря доли рынка, некоторых конкурентных преимуществ, и вытекающая из этого неспособность увеличивать доход от текущей деятельности. Притом, что эти излишние активы малоликвидные (т.к. специальные), и их в принципе очень сложно продать быстро и за реальную стоимость, доход от таких операций носит разовый характер и не дает перспектив в будущем относительно максимизации прибыли.
Вторая стратегия сводится, в первую очередь, к улучшению способности предприятия получать регулярные доходы от продаж той или иной продукции.
Это может потребовать от предприятия развития по нескольким направлениям, в том числе и усовершенствования маркетинговой системы по прежней продукции. Но основой данной стратегии выступает освоение новой, более выгодной, отвечающей потребностям рынка продукцией.
Несомненно, антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, является основой платежеспособности фирмы не только в текущих операциях, но и в будущих, что способствует выходу предприятия из кризиса не только быстро, но и "качественно" - с налаженным регулярным притоком средств от основной деятельности (а не постепенной распродажи всего ценного имущества).
Наконец, максимизация продаж чаще всего является как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане просто более финансово эффективным способом преодоления убытков, чем экономия на издержках и продажа активов при сокращении выпуска и объема реализации.
Также здесь следует отметить следующее – так как антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, предполагает ориентированность на осуществление инвестиций (доступных предприятию) в освоение новой продукции или расширения продаж прежней, за счет ее усовершенствования (если она неконкурентоспособна), то эти инвестиции, прежде всего, будут направлены на создание собственными силами или приобретение материальных и нематериальных активов, нужных для освоения указанных новых видов продукции, технологических процессов и техники (более подробно будет рассматриваться далее в работе).
Таким образом, антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественное определение направления развития предприятия. Также стоит отметить, что стратегия антикризисного управления формируется на протяжении всего жизненного цикла предприятия и дает ответа на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив и упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Несомненно, антикризисное управление существенно отличается от обычных приемов, форм и технологий менеджмента. Можно выделить следующие характерные черты, которые присущи только антикризисному управлению:
3. главной его целью является "обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране";
4. наиболее важна ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды;
5. в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;
6. антикризисное управление нацелено на то, чтобы даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.
Учитывая эти характерные черты и то, к какому конечному результату должно придти антикризисное управление, можно сделать вывод, что первая стратегия на основе сокращения текущих издержек и продажи избыточных активов является неэффективной. Мало того, она может привести организацию к еще более "кризисным" последствиям. И здесь важен следующий момент: несмотря на то, что это могут быть возможности для быстрого снижения расходов и опять же быстрого привлечения доходов (единоразовых), компания не должна допустить ни при каких обстоятельствах того, чтобы стратегия сокращения затрат негативно сказывалась на ее долгосрочных планов.
Поэтому в данном случае наиболее подходящей, в силу отмеченных ранее причин, будет являться стратегия управления на основе инвестиций. Также в условиях антикризисного управления особенно важную роль при выводе предприятия из сложной ситуации сыграют такие факторы как сплоченность коллектива, приверженность общей цели, доверие, имидж компании, ее репутация и отношения с клиентами, организационная культура и т.п.
В целом же процесс выведения предприятия из кризиса можно представить следующим образом:
· определение целей развития предприятия и критериев их достижения;
· выявление и анализ активов предприятия - конкурентных преимуществ предприятия (в том числе и значимых элементов интеллектуальной собственности);
· анализ финансового состояния;
· выявление причин кризиса (в этой связи следует обратить особое внимание на наличие спроса на продукцию, связи с клиентами, инновационную деятельность, квалификацию персонала и т.п.);
· формирование стратегии вывода предприятия из кризиса (с опорой на выделенные компоненты интеллектуальной собственности);
· разработка мероприятий оздоровления предприятия с учетом результатов оценки элементов интеллектуальной собственности и возможностей ее коммерциализации;
· разработка программы реализации плана оздоровления (сроки, ответственные, объемы и источники финансирования, ожидаемые результаты и эффективность программы);
· реализация программы;
· контроль процесса реализации;
· оценка полученных результатов.
Также как правило, практика показывает, что преодолевать кризис гораздо легче в том случае, если на предприятии велась подготовительная антикризисная деятельность. То есть на протяжении всего жизненного цикла предприятия, на каждом его цикле с момента создания велись разработки сценариев развития предприятия при наступлении кризисных моментов и учитывались не только внутренние риски, но и внешние – экономические, политические и форс-мажорные риски.
Одним из самых "решающих" этапов антикризисного управления, от которого зависит успех дальнейших действий, является тщательная ревизия активов компании. Первый момент, который здесь важен, это чтобы этот этап в принципе был – очень многие руководители совершают распространенную ошибку и сразу приступают к решительным действиям без выяснения того, с чем, собственно, они имеют дело. Второй момент – чтобы он проводился как можно раньше, в идеале, когда только появляется понимание того, что предприятие фактически находится в кризисном положении, и как следствие этого принимается решение о провидение антикризисного управления (либо владельцами компании, либо судом - в случае официальной процедуры банкротства). Активы у компании могут быть очень разными, причем зачастую недооцененными. То же самое можно сказать и о рисках. Поэтому на каком бы этапе развития не находилась бы компания (формирования, динамичного развития или кризиса), умение определять свои активы и риски и управлять ими является неотъемлемым элементом успеха в деятельности компании. Наиболее эффективным в данном случае является SWOT-анализ, который учитывает как внутреннюю среду организации, так и внешнюю.
Таким образом, наличие какой-либо интеллектуальной собственности с самого начала влияет на процесс антикризисного управления, так как является одним из самых значимых активов предприятия в современных условиях.
С точки зрения актива компании об интеллектуальной собственности можно сказать следующее.
Наиболее известное в мировой юридической практике определение интеллектуальной собственности было дано почти сорок лет назад, когда произошло объединение разных прав на результаты творчества в одно общее понятие. Конвенция, учреждающая Всемирную организацию интеллектуальной собственности (ВОИС), заключенная в Стокгольме в 1967 г., гласит что "интеллектуальная собственность включает права, касающиеся:
· литературных, художественных и научных произведений;
· выступлений исполнителей, фонограмм и программ эфирного вещания;
· изобретений во всех областях человеческой деятельности;
· научных открытий;
· промышленных образцов;
· товарных знаков, знаков обслуживания и торговых названий и обозначений;
· пресечения недобросовестной конкуренции
и всех других прав, являющихся результатом интеллектуальной деятельности в промышленной, научной, литературной или художественных областях".
Ранее это определение, достаточно емкое по форме и содержанию, было более удачным и точным, чем то, что дано было в ст. 137 Гражданского кодекса Российской Федерации, где интеллектуальная собственность была отнесена к категории только исключительных прав. Кодекс автоматически исключал из определения понятие ноу-хау, так как оно не относится к исключительным правам, поскольку ими могут владеть разные физические и юридические лица независимо друг от друга и при этом не нарушать права друг друга. Эта недоработка документа привела к тому, что в положение по бухгалтерскому учету "Учет нематериальных активов" (ПБУ 14/2000), не включили ноу-хау в состав интеллектуальной собственности, и это объект права не стал активом нашего бизнеса.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
