Введение
1. Антикризисное управление – стратегия и тактика
1.1 Основные стратегии антикризисного управления
1.2 Представление об интеллектуальной собственности в процессах антикризисного управления
2. Использование интеллектуального капитала как инструмента антикризисного управления
2.1 Влияние выбора способа коммерциализации интеллектуальной собственности на эффективность антикризисного управления
2.2 Государственное содействие коммерциализации технологий
Заключение
Список литературы
На настоящий момент в России вызванные структурной перестройкой экономики несостоятельность по своим обязательствам перед федеральным и региональным бюджетами и поставщиками (кредиторами) и огромные неплатежи покупателей продукции привели к ухудшению финансового положения практически половины предприятий и организаций России. Не последнюю роль сыграл и последний экономический кризис. Неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становится предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.
На решение этих задач нацелена система мер, именуемая за рубежом "кризис-менеджмент" (crisis-management), а в отечественной литературе – "антикризисное управление".
Целью данной работы является рассмотрение антикризисного управления посредством интеллектуальной собственности, а точнее, ее коммерциализации.
В соответствии с этим, задачами работы являются:
· выделить основные стратегии антикризисного управления;
· дать представление об интеллектуальной собственности непосредственно в процессах антикризисного управления;
· рассмотреть, насколько влияет выбор способа коммерциализации интеллектуальной собственности на эффективность антикризисного управления в целом;
· рассмотреть государственное содействие коммерциализации технологий.
С формальной точки зрения антикризисное управление является деятельностью, цель которой – выведение предприятия-банкрота из финансового кризиса и продажа его как имущественного комплекса новым владельцам с покрытием из выручки от этой продажи долгов предприятия. Но в современных условиях такой подход уже не актуален – как в международной, так и в российской практике, антикризисное управление представляется в более широком понимании. Главным в определении становится не какой-то формальный случай (банкротство), а то, что фактически наблюдается на предприятии финансовый кризис, который может быть связан:
· "с нарастающими убытками по текущим операциям;
· с резко уменьшившейся ликвидностью предприятия;
· с "обвалом" размера собственного капитала;
· с появлением у фирмы просроченной кредиторской задолженности;
· меньшей или большей степенью появившейся неплатежеспособности".
Существует ряд методик, с помощью которых можно определить, насколько далеко предприятие находится от фактической несостоятельности, и насколько неплатежеспособность предприятии не соответствует приемлемому уровню. Одной из основных здесь является методика Федеральной Службы РФ по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (утвержденная в 1994 г.). Согласно данной методике, предприятие может быть признанно неплатежеспособным, если выполняется хотя бы одно из следующих условий:
1. Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) предприятия составляет меньше двух или равен двум.
КТЛ = Оборотные средства/Краткосрочная задолженность
2. Коэффициент обеспеченности собственными (оборотными) средствами (КОСС) меньше или равен 0,1:
КОСС = (Источники собственных средств – Основные фонды предприятия)/Краткосрочная задолженность
Здесь стоит отметить, что критическими факторами для оценки состоятельности предприятия являются не столько величины типа коэффициента текущей ликвидности, соразмеряющие текущие активы и заемные текущие пассивы, сколько соотношение общей задолженности со всей балансовой или рыночной стоимостью активов предприятия и дебиторской задолженностью.
Также с учетом мирового практического опыта антикризисного управления был сформулирован так называемый критерий Альтмана. Этот критерий "представляет собой дискриминантную функцию от четырех финансовых коэффициентов, рассчитываемых по балансу и отчету о прибылях и убытках предприятия". Но, строго говоря, критерий Альтмана может использоваться только в том случае, если используемые в нем показатели рассчитаны на основе Международных бухгалтерских стандартов в версии Generally Accepted Accounting Principles (GAAP, "общепринятые принципы бухгалтерского учета"). Поэтому для практического использования критерия Альтмана в России необходимо предварительно "перевести" систему учета анализируемого российского предприятия в систему Международных бухгалтерских стандартов в версии GAAP, что в принципе затрудняет его применение.
Показателями, которые могут помочь в определении возможных негативных ситуаций (фактические причины), являются следующие:
1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование.
3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР.
9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.
Соответственно можно сказать что, антикризисное управление – это комплекс мер по выводу предприятия из такого фактического финансового состояния. Но здесь важно понимать, что цели антикризисного управления в разных ситуациях должны отвечать как интересам кредиторов предприятия, так и имущественным и другим материальным интересам иных лиц. Также антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем просто финансовое оздоровление предприятия, потому что такое оздоровление может проходить по известной всем схеме за счет сокращения невыгодных операций, закрытия нерентабельных производств и т.д и только. А "задача антикризисного управления – найти и освоить (изыскав для этого средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменить прежние, сделав деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а само предприятие – финансово привлекательным и динамичным". И это объясняется значением антикризисного предприятия не только с точки зрения выполнения финансовых обязательств перед кредиторами, но и с точки зрения социальной значимости. Если предприятие перестает функционировать, это влечет за собой ряд отрицательных последствий для работников этого предприятия, и как следствие, для местных властей. Особенно остро эта проблема стоит с градообразующими предприятиями – в данном случае государство просто не может допустить прекращения деятельности. При таких обстоятельствах рассматривать антикризисное управление только в формальном ключе просто не допустимо.
Исходя из этого, можно выделить две основные функции антикризисного управления:
1. Финансовая функция – заключается в максимизации рыночной стоимости предприятия банкрота. В дальнейшем продажа предприятия по новой выросшей стоимости позволит покрыть все долги предприятия.
2. Социальная функция – состоит в сохранении предприятия как действующего для поддержания занятости в регионе (прежде всего), развития инфраструктуры, привлечения инвестиций.
Обобщая все вышесказанное можно привести следующие определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":
"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".
Следовательно, цели антикризисного управления на предприятии всегда требуют поиска тех выходов из финансового кризиса, которые позволили бы обеспечить доходы с предприятия не только в ближайшей, но и в более отдаленной перспективе (но, конечно же, при этом приоритетной задачей остается обеспечение текущей платежеспособности предприятия). Еще более решающее значение в построении правильной стратегии антикризисного управления имеет то, какую отдачу планируют получить по мере осуществления антикризисных мер. Этот критерий и будет определяющим при выделении двух основных стратегий антикризисного управления:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
